企業(yè)并購，聚焦價值提升

企業(yè)戰(zhàn)略層面的部署應該結合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與定位，脫離戰(zhàn)略規(guī)劃的并購將可能帶來無法克服的風險與挑戰(zhàn)。2014-2015年，在陸續(xù)經歷了七次并購后，L集團的股價仍然未見起色，難以讓資本市場看到新的發(fā)展前景。究其原因，是在一系列兼并的背后，沒有一個足以有效支撐業(yè)務發(fā)展的戰(zhàn)略定位。

具體來說，L集團發(fā)展問題如下：

1、傳統(tǒng)LED市場競爭激烈、增長和盈利缺乏戰(zhàn)略成長空間；

2、投資者期望L集團從硬件制造商的角色轉型；

3、快速的外延并購未能達到預期的戰(zhàn)略協(xié)同效應，投后“消化不良”顯現；

4、未能有效提升股票價值，進而吸引融資；

5、品牌影響力和知名度亟待提升。

戰(zhàn)略升級，拓展廣闊市場

經歷了資本市場的第一個發(fā)展階段，面對制造業(yè)白熱化的競爭環(huán)境和逐漸縮窄的市場空間，百思特對L集團所處行業(yè)的發(fā)展趨勢、競爭狀態(tài)等戰(zhàn)略環(huán)境進行了充分的研究，對L集團上市后第二個發(fā)展周期的戰(zhàn)略布局、戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略舉措開展設計，重新定義了L集團“全球視聽文化創(chuàng)領者”的愿景、以及“提升人類視聽享受”的使命。

百思特為L集團設計了“一個核心、兩大發(fā)展重點、三級盈利結構、四大升級”的集團發(fā)展戰(zhàn)略，以文化體驗為核心，聚焦VR技術和文化領域作為兩大發(fā)展重點，以產品與服務、創(chuàng)意集成和文化體驗運營三種經營模式形成三級盈利結構，最終實現千億目標。戰(zhàn)略升級路徑為：

1、增加軟件、服務的業(yè)務占比，實現從硬件向軟件的升級；

2、打造視聽應用整體解決方案，從傳統(tǒng)小集成向大集成升級；

3、運營視聽文化體驗項目和投資視聽文化內容產業(yè)，從“科技+文化”升級到“文化科技+”，最終升級到“文化科技+金融”；

4、通過資本運作，把集團升級到千億規(guī)模。近期落地目標設定為“百億+”工程。

2016年，L集團經歷了戰(zhàn)略重新梳理與規(guī)劃，股價連續(xù)漲停，與創(chuàng)業(yè)板大盤大幅拉開距離。從戰(zhàn)略角度重新定位了企業(yè)，打造了產業(yè)新邊界，構建了新的愿景。

戰(zhàn)略重塑，以客戶為中心

原本L集團的戰(zhàn)略定位是聲光電領域“產品+服務”集成商，但究其本質，客戶需要的不是產品本身，而是一整套的解決方案，只有轉換視角，真正站在客戶角度，才能創(chuàng)造更廣闊的市場空間。轉換戰(zhàn)略定位的L集團，整合全鏈條，不僅成為提供解決方案的提供商，更是視聽文化體驗運營商、視聽文化產業(yè)鏈投資商，以及文化科技與金融運作的服務商。

各自散落的珍珠，如何編織成一條閃亮的珍珠項鏈，L集團開拓了一條新的路徑，從現有的路徑連結延伸出去，充分發(fā)揮現有并購企業(yè)的優(yōu)勢，拓寬跑道、拓展領域、規(guī)劃全新生態(tài)。

十四五期間，制造業(yè)國企的變革之路

十四五期間，各行各業(yè)的競爭日漸激烈，世界范圍內商業(yè)模式正在發(fā)生翻天覆地的變化，如何轉變市場角度，聚焦消費者和市場，打造未來的產業(yè)生態(tài)，是站在行業(yè)前端的關鍵。

• 國企重量級的運作模式和成本，使其發(fā)展敏捷性受到約束。未來混改，如何把優(yōu)勢價值最大化，與誰聯合，是國企需要重點思考的問題。

• 國企改革，應關注市場所處的戰(zhàn)略環(huán)境，聚焦戰(zhàn)略，無戰(zhàn)略不混改。

• 不要為改而改，不要為買而買，關注長遠的價值鏈、經過基因戰(zhàn)略層面的思考后，找到真正適合聯合的企業(yè)。

• 關注人才，聚焦賽馬機制選拔人才，發(fā)展職業(yè)經理人，為整個經營負責。