1999年冬天，“左手曾國(guó)藩、右手韋爾奇”的TCL集團(tuán)掌舵人將戰(zhàn)略視線瞄準(zhǔn)東南亞，在越南開辟了第一座海外工廠，TCL國(guó)際化征途的大幕就此拉開。

之后TCL多媒體（HK1070，已更名為“TCL電子”）面臨的，是長(zhǎng)達(dá)18個(gè)月的持續(xù)虧損，刻骨銘心。“扎硬營(yíng)、打死仗”這句太平天國(guó)時(shí)期的湘軍著名口號(hào)成為了時(shí)任越南分公司總經(jīng)理易春雨博士的座右銘。

3年后李東生董事長(zhǎng)還以此成功案例為素材專門寫了一篇同名紀(jì)念文章，5年后高度凝練濃縮升級(jí)版《扎硬營(yíng)，打死仗》雄獅一躍成為本土管理咨詢公司錫恩集團(tuán)的董事長(zhǎng)、北大社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士姜汝祥博士《真正的執(zhí)行》一書的序言。

 星星之火，可以燎原。

隨著越南公司一年半之后的扭虧為盈，TCL在海外新興市場(chǎng)首戰(zhàn)告捷的成功業(yè)務(wù)模式和銷售戰(zhàn)法被迅速?gòu)?fù)制到了菲律賓、印尼等東南亞國(guó)家，到2004年1月宣布收購(gòu)湯姆遜TV業(yè)務(wù)之前，EM(Emerging Market)利潤(rùn)中心的業(yè)務(wù)版圖幾乎囊括了除中國(guó)、歐洲、北美之外的世界所有角落。

在這段風(fēng)雨兼程可以被載入中國(guó)企業(yè)國(guó)際化征程史冊(cè)的逆旅進(jìn)程中，產(chǎn)生了一大批能征善戰(zhàn)的精兵猛將，逐漸鍛造形成了中國(guó)企業(yè)國(guó)際化人才孕育的第一個(gè)搖籃。

比如前TCL多媒體CEO郝義先生（曾任TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)助理），現(xiàn)TCL北美公司總經(jīng)理毛初文女士（NPD數(shù)據(jù)顯示，2018年7月至8月開始，TCL在北美的TV銷量市場(chǎng)份額上升至第二位），都是出自昔日冰天雪地戰(zhàn)火紛飛的EM體系之中。

這樣的全球化發(fā)展歷程同樣存續(xù)于華為、ZTE的類似體系搖籃策源地之中，共同形成了中國(guó)企業(yè)HR最值得信賴的優(yōu)秀國(guó)際化人才資源池。

隨著時(shí)間的推移，這些優(yōu)秀人才一部分仍“潤(rùn)物細(xì)無聲”留在原公司體系內(nèi)“老樹發(fā)新芽”，另一部分則“隨風(fēng)潛入夜”在公司之間正常流動(dòng)“鴻漸于桷擇木而棲”，當(dāng)然，還有一部分，“好雨知時(shí)節(jié)，當(dāng)春乃發(fā)生”，選擇脫離“體系內(nèi)”，自主創(chuàng)業(yè)，甚至就在早年外派工作的本土國(guó)家扎下根來，持續(xù)深耕野蠻成長(zhǎng)為“一帶一路”弄潮兒，星火燎原，復(fù)又散落于天地之間。

就筆者近兩來往返東南亞期間深入接觸到的國(guó)際化營(yíng)銷人才關(guān)鍵素能模型來看，他們身上往往烙印有極為深刻的“老東家”企業(yè)文化痕跡。

比如華為，崇尚“狼性文化”，華為系統(tǒng)出來的人，確實(shí)戰(zhàn)斗力強(qiáng)悍，令人敬畏。不過兩種企業(yè)文化也未必一定可以完美相溶。

譬如2015年底原華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)中國(guó)區(qū)CMO楊柘率原營(yíng)銷系統(tǒng)內(nèi)“十八羅漢”高調(diào)空降TCL通訊，不滿14個(gè)月最終黯然離場(chǎng)，不免令人感慨“英雄失路，忽涼風(fēng)索索”。

狼與鷹之間，似乎并不同頻同欲皆大歡喜。當(dāng)然，既能“鷹視”，又能“狼顧”，縱觀泱泱中華歷史上下五千年，也只有一人記錄在冊(cè)而已，他唯一的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有一句膾炙人口的經(jīng)典座右銘傳世，“淡泊以明志，寧?kù)o以致遠(yuǎn)”。

龔定庵有詩(shī)云，“我勸天公重抖擻，不拘一格降人才”。相對(duì)而言，TCL的優(yōu)秀基因在于計(jì)劃性、適應(yīng)力和執(zhí)行力，缺陷在定力，有時(shí)不夠?qū)Ｗⅲ蛟S是因?yàn)楦鳂I(yè)務(wù)單元體系內(nèi)往往都是雙眼緊盯KPI，始終以年度經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)考核結(jié)果為導(dǎo)向。

ZTE的優(yōu)秀基因在于國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)與區(qū)域作戰(zhàn)能力的兼容并包加個(gè)性張揚(yáng)以及親和力。

而華為的優(yōu)秀基因，在于執(zhí)著與專注，持續(xù)深耕，持續(xù)挖井，黃沙百戰(zhàn)穿金甲，不破樓蘭終不還。略參下圖：

從中小企業(yè)海外營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的平臺(tái)架構(gòu)搭建來看，首先要解決“領(lǐng)頭羊”或“領(lǐng)頭雁”問題，即海外營(yíng)銷總監(jiān)或海外銷售總監(jiān)的人選。

就筆者接觸到的諸多案例而言，這個(gè)人，在海外營(yíng)銷拓展的初級(jí)階段幾乎很難從內(nèi)部選拔。為什么呢？

因?yàn)橹行∑髽I(yè)老板的身邊大多都有幾個(gè)追隨了自己十幾二十年的“老臣子”，且由于大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)身上都不可避免帶有家族企業(yè)的刻痕，這些“老臣子”或許還和老板之間有血緣或親屬關(guān)系，他們或管銷售，或管運(yùn)營(yíng)，或管生產(chǎn)制造，在國(guó)內(nèi)戰(zhàn)場(chǎng)上曾經(jīng)立下赫赫戰(zhàn)功，退一萬步講，沒有功勞，也有苦勞。

他們是老板及其家族最信賴的人，也極有可能對(duì)所在行業(yè)有十年以上的深刻理解認(rèn)知，但唯一的一點(diǎn)先天缺陷是，他們身上不具備任何國(guó)際化的基因，甚至有可能完全不懂英語。

這時(shí)有老板會(huì)“初刻拍案驚奇”，那我給他招個(gè)助理，翻譯一下不就行了？但是，外行看熱鬧，內(nèi)行看門道，大量實(shí)踐案例告訴我們，這種趕鴨子上架搭臺(tái)唱戲的做法效果不佳，事倍功半。

 大道至簡(jiǎn)，智者無疆。

筆者建議，如果中小企業(yè)老板下定決心要把海外業(yè)務(wù)揚(yáng)帆起航、乘風(fēng)破浪做起來，“領(lǐng)頭羊”、“領(lǐng)頭雁”或“頭狼”，如條件允許最好能從類似TCL、華為、ZTE國(guó)際化征途人力資源池中覓得一員良將來委以重任開疆拓土。

在此人身后，再輔以海外銷售經(jīng)理或海外銷售工程師、海外銷售支持(Sales Support)、客戶技術(shù)支持(Customer Technical Support)或現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)支持工程師(Field Application Engineer)的背靠背支撐團(tuán)隊(duì)。

試玉要燒三日滿，辨材須待七年期，海外業(yè)務(wù)支撐團(tuán)隊(duì)的人選，在初創(chuàng)期可以從內(nèi)部物色種子選手（至少英語四級(jí)以上）重點(diǎn)培養(yǎng)，但這個(gè)培養(yǎng)對(duì)象要一路升級(jí)到海外營(yíng)銷總監(jiān)的戰(zhàn)略高度，不說三年五載，最起碼也要18個(gè)月櫛風(fēng)沐雨的海外風(fēng)云戰(zhàn)火洗禮吧。

“領(lǐng)頭羊”的篩選與責(zé)任

一萬年太久，只爭(zhēng)朝夕。

說到海外業(yè)務(wù)本地戰(zhàn)略伙伴的選擇，筆者以為，如果下定決心在某國(guó)深挖一口井，“一米寬，十萬米深”，最理想的平臺(tái)伙伴莫過于“頭狼”有華為基因的自主創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。

那么，為什么要是華為？