文 ︳百思特管理咨詢商學(xué)院

1月18日，有媒體報道稱大疆創(chuàng)新發(fā)布內(nèi)部公告。根據(jù)外網(wǎng)流傳出的截圖，大疆在公告中提到，由于2018年公司進(jìn)行管理改革，意外發(fā)現(xiàn)在供應(yīng)商引入決策鏈條中的研發(fā)人員、采購人員、品控人員大量不當(dāng)行為，其他體系如銷售、也人員利用手中權(quán)力謀取個人利益的現(xiàn)象。各種原因造成的的高價物料平均采購價格超過合理水平的20%-30%，低價物料平均采購價格超過合理水平2-3倍，保守估計造成的損失超過10億元人民幣。

大疆創(chuàng)始人汪滔此前接受福布斯采訪時，被問及采購領(lǐng)域的管理挑戰(zhàn)，其曾直言不諱稱：采購部門是大疆創(chuàng)新最難管理的部門之一，供應(yīng)鏈中最嚴(yán)重的問題是回扣，同時，汪滔表示正在引入當(dāng)時被其視為“商業(yè)機密”的內(nèi)部競爭機制。

拋開目前網(wǎng)上流傳的部分“陰謀論”，比如“變相裁員”、“經(jīng)濟寒冬”、“派系斗爭”等不談，為什么“內(nèi)部競爭機制”仍然未能防止不當(dāng)商業(yè)行為的大規(guī)模發(fā)生呢？本文試圖從采購和內(nèi)控管理基本原理的角度，對該事件進(jìn)行分析。

一、現(xiàn)代采購的管理內(nèi)涵，早已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了“買賣”行為。

采購是一個鏈條，權(quán)力其實是“天然”分散的。從企業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)采購管理全鏈條來看：物料和組件的試制選型和量產(chǎn)選型是由研發(fā)和產(chǎn)品部門主導(dǎo)的；供應(yīng)商的引入和認(rèn)證是由采購、研發(fā)、質(zhì)量等部門共同主導(dǎo)的；商務(wù)和合同條款是由采購部門主導(dǎo)的；檢測檢驗是由質(zhì)量部門主導(dǎo)的；點貨收貨是由生產(chǎn)或者倉儲部門主導(dǎo)的；付款是由財務(wù)部門進(jìn)行主導(dǎo)的；公司的產(chǎn)品和服務(wù)中，還涉及到客戶對底層供應(yīng)商和物料品牌的要求，這只能由銷售部門對公司內(nèi)部進(jìn)行信息傳遞。內(nèi)部供應(yīng)鏈涉及到如此之多的管理環(huán)節(jié)，單靠一個“采購內(nèi)部PK”在價格環(huán)節(jié)的“比較機制”，顯然根本無法滿足企業(yè)對供應(yīng)鏈的內(nèi)部控制要求。這也是為什么大疆這次，涉事部門范圍十分廣泛的原因。退一步說，即使是一個簡單的比較和PK機制，也需要輔以相應(yīng)的資源和控制方法，才能讓“比價”真正不流于形式。更何況企業(yè)內(nèi)部還很容易找出大量的技術(shù)、交期、質(zhì)量、出貨因素對比價進(jìn)行制約和挑戰(zhàn)，這些來自不同方面不同領(lǐng)域的挑戰(zhàn)，很容易使單純價格PK出的結(jié)果失效。

同時，企業(yè)內(nèi)部涉及到大量的采購場景，產(chǎn)品試制、規(guī)模量產(chǎn)、大宗材料、工程基建、后勤服務(wù)、營銷宣傳、設(shè)備儀器、物流外包、人力外包等等非標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)場景。這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域，遠(yuǎn)不能靠同一套體系包打天下。

二、買賣、甲乙雙方的博弈，是公對公的博弈，應(yīng)持續(xù)提出“非公”因素影響。

供應(yīng)商利益在公司層面的聚焦，是營造內(nèi)控環(huán)境的終極目的，也是首要要求。產(chǎn)業(yè)鏈的上下游、甲乙雙方，存在天然和持續(xù)的博弈關(guān)系。防止不當(dāng)商業(yè)行為，就是要把這種博弈聚焦到公司層面。博弈分散，必然侵蝕產(chǎn)業(yè)鏈利益，必然導(dǎo)致甲方或者乙方的利益受損。因此，公司頂層應(yīng)致力于營造透明和公平的博弈和交易環(huán)境。

在甲乙雙方的博弈中，多數(shù)供應(yīng)商處于弱勢地位。即使供應(yīng)商對甲方的決策鏈條“了如指掌”，與相關(guān)決策人“情同手足”，但供應(yīng)商還是很清楚，他們是在和甲方背后的老板做生意。供應(yīng)商的“安全感”，來源于對甲方老板的信任。大企業(yè)的老板精力都放在了戰(zhàn)略、市場、產(chǎn)品、客戶方面，很少有直接抓供應(yīng)鏈管理的，大公司的老板也不可能有時間見每家供應(yīng)商的高層。因此，大公司對供應(yīng)商的態(tài)度、以及對商業(yè)不當(dāng)行為的態(tài)度，只能夠通過采購行為中的相關(guān)團隊對外傳遞。

還是上面提到的那次福布斯采訪，汪滔說供應(yīng)商和大疆合作，是能夠賺到遠(yuǎn)超出平均水平的利潤的，為什么仍然不愿意合作？答案十分清晰：供應(yīng)商和大疆的利益并未聚焦在公司層面，在質(zhì)量檢測、產(chǎn)品選型、價格談判、貨物交付時會受到各種來路的刁難，供應(yīng)商的部分利益被強迫讓渡給了大疆內(nèi)部的業(yè)務(wù)人員，汪滔是清楚這點的。但是沒有供應(yīng)商站出來的原因，其一當(dāng)然是部分供應(yīng)商（其中的一部分可能通過公平競爭甚至進(jìn)入不了大疆的合作體系）通過不合理手段獲取了利益；更多的原因，應(yīng)該是供應(yīng)商無法獲知大疆公司層面對這類事件的真正態(tài)度，大疆的供應(yīng)商無法真正聚焦精力將產(chǎn)品、服務(wù)、成本、質(zhì)量做到最優(yōu)，因為他們無從獲取信息，至少從他們與大疆的日常交互中，他們獲取的信息是“公關(guān)”更為重要。

如果供應(yīng)商一定要“讓渡”或者“犧牲”利益，是不是他們更應(yīng)該、并且更愿意讓渡利益給客戶公司和客戶老板呢？這是企業(yè)在采購領(lǐng)域需要考慮的重要命題之一。百思特商學(xué)院認(rèn)為：理性的供應(yīng)商一定希望用“合理”的利潤做長期生意，如果出現(xiàn)大量“不理性”的供應(yīng)商，一定是甲方的內(nèi)部控制環(huán)境不足以支撐透明和公平的交易。

百思特的部分客戶曾提到，他們對待類似事件的態(tài)度是“睜一只眼閉一只眼”。原因是他們認(rèn)為無法避免，同時“有意”放任了一部分“損失不大”的不當(dāng)行為。殊不知，他們“有意”放任的“不大損失”，由于資本的乘數(shù)效應(yīng)，會在企業(yè)層面和產(chǎn)業(yè)層面被不斷放大。百思特商學(xué)院的大量分析、數(shù)據(jù)和實踐表明，企業(yè)中，除了由于公司（即股東）特定的需要，在公司“治理”層面出現(xiàn)一些合規(guī)的關(guān)聯(lián)交易外，在業(yè)務(wù)管理領(lǐng)域，建立高效透明的采購體系，也是完全可以做到的。

三、透明的采購和內(nèi)控體系，需要完善的管理體系進(jìn)行支持。

熟悉風(fēng)險管理和內(nèi)控管理的人，都知道一條原則-SOD，即職責(zé)分離。職責(zé)分離不僅指各個環(huán)節(jié)的崗位和職責(zé)需要分離，也應(yīng)該包括在同一業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中，需要設(shè)置不相容的崗位進(jìn)行相互制約。

職責(zé)分離是企業(yè)內(nèi)控體系的重要原則，但是僅有這點則遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠?？刂骗h(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、監(jiān)控動作、系統(tǒng)控制、財務(wù)控制缺一不可。

在不同的領(lǐng)域、不同的業(yè)務(wù)和管理環(huán)節(jié)，包括最簡單的“采購需求提出”和“客戶指定品牌”，都需要設(shè)置合理的流程，明確相關(guān)的業(yè)務(wù)動作和操作標(biāo)準(zhǔn)，匹配不同的授權(quán)和行權(quán)規(guī)定。

如何向供應(yīng)商合理、公平和針對性的信息披露，如何管理招采過程中的輪次、會談和讓步，如何保留關(guān)鍵的信息文檔便于回溯，市場和競爭價格如何被有效利用，如何強化談判的力度和策略性，如何避免產(chǎn)品開發(fā)和客戶開發(fā)階段產(chǎn)生的采購損失，都需要依靠統(tǒng)一、完整、有效的機制來進(jìn)行。

本文僅作拋磚引玉。平衡技術(shù)質(zhì)量、商務(wù)成本和柔性供應(yīng)，建立多位一體的基于控制環(huán)境、業(yè)務(wù)監(jiān)控、審計監(jiān)察的采購管理體系，采購和供應(yīng)鏈持續(xù)高效的為企業(yè)保留利潤、高效的保障企業(yè)發(fā)展，是每一位企業(yè)所有者、企業(yè)高管和采購管理者面臨的永恒命題。