2016-10-22

     前陣子，微信朋友圈盛傳一篇文章《萬科痛失毛大慶：這是個打劫的時代，你還在談流程和管控？》。忍不住詳閱這篇文章，是因為筆者同事的吐槽——給客戶研討流程建設時，客戶調侃，“昨天看毛大慶說流程已死，我們要野蠻生長、靈活機動，放手人才各自去搏，不要用流程了”；于是筆者拜讀了這篇有趣的文章，對其中的大部分觀點不以為然。

     文章標題的冒號用的很是高明，文章內容是“和君咨詢董事長王明夫在年終例會上對200多名合伙人的講話摘編”，但是蒙太奇地插入“毛大慶”“萬科”“郁亮”等關鍵字，讓不少讀者以為是萬科毛大慶先生的離職感悟，借此讓和君的這番管理理念火了一把。然而不幸的是，該文充斥了各種對管理的誤讀和一知半解，很是對不起毛大慶先生的腳踏實地管理探索和創業抱負，更辱沒了流程創始人邁克爾·哈默教授的理念。筆者斗膽替他們問問王明夫先生，這些流程哲學，你真的懂么？

第一問：在這個打劫的時代，誰不談流程和管控？

企業要不要懂流程，要不要建流程，要不要成為流程型組織？微信的朋友圈文章質量，大家都懂得。我們看真正優秀的企業，他們是否在談論流程建。

騰訊3月18日發布的財報顯示，其2014年全年總收入為789.32億元,同比增長31%。凈利潤238.88億元同比增長53%。騰訊一定是一個我們可以學習的企業管理標桿。我們看看騰訊在2015年的一則招聘啟示：

“深圳市騰訊計算機系統有限公司招聘‘互娛業務流程經理(深圳) ’， 工作職責為：

·  負責完善部門內業務流程體系，包括完善總體業務流程框架和各項流程清單；

·  分析和監督業務流程效率，針對相關環節推動發起業務流程建設項目；

·  與各流程負責人合作實施專項業務流程建設；

·  負責流程相關的綜合管理；

·  負責計劃并推動企業風險管理相關項目，對重點內部控制領域進行分析和建議，編制風險管理方案?！?/span>

無獨有偶，我們再看一則阿里巴巴2015年的招聘啟示：

“阿里巴巴招聘資‘深流程管理專家’，工作職責如下：

·  負責集團客服商家線流程管理及改善工作，建立并維護流程管理的機制，設計出正確的、高效的、簡單的流程，流程的執行落地，流程的檢查與評估，流程改善等工作；

·  分析客戶來電問題類型，提煉共性的流程問題，提出方案，協調資源并確保方案落地，縮短客戶問題處理時長，提升客戶的體驗；

·  分析小二在服務過程中流程的痛點，從流程改善或者流程線上化的方式進行優化，提升小二FCR/CPH等指標；

·  項目改善及其他。”

如果說你認為騰訊和阿里還在建設和優化流程很老土，如果華為耗資數億美元聘請IBM咨詢公司開展流程建設從而成為最有影響力的中國民營企業的案例不能打動你，你也可以繼續找找其他學習的標桿——建議就在這些知識密集型行業、競爭充分行業、新型科技行業中尋找業績持續增長的佼佼者。如果大家感興趣，可以搜索“百度 流程優化顧問”、“小米流程專員”、“大疆科技 IT業務流程分析師”……

如果真如王明夫先生說的那樣，流程已死，這些持續建設流程體系，吸納流程優化工作者的企業都是在自尋死路？王明夫先生的洞察力已經超越了馬化騰、雷軍、任正非等卓越的管理實踐者？還有一種解釋，就是王先生心中的“流程”被理解成“組織僵化”“從不更新的制度文檔”“繁文縟節的管理條條框框”——這些確實是要企業摒棄的內容。而筆者認為學習和探索的是邁克爾·哈默的流程哲學，是華為的流程實踐，是真正卓越公司的流程管理。

二問：什么是流程型組織?

王明夫先生寫到“流程化和管控型組織已死、平臺化和生態化組織誕生?！?、“放棄分工和流程的效率，徹底解放人才、給人才以平臺和機會、放手讓人才去干、允許人才脫開原來的分工秩序和流程體系”……字面上看似乎很有道理，但是作為一個咨詢行業內有很大影響力的前輩，是不是應該讀一讀管理學經典著作——邁克爾·哈默的《企業再造》，了解流程型組織的前世今生再來發表言論呢？

亞當斯密的《國富論》以一根針的制作提出了勞動分工成倍提高勞動效率的思想，成為各行各業產生組織的根源。之后的組織變革是20世紀初，汽車制造業先驅福特和斯隆發展了斯密勞動分工思想，把要干的活分成更細、可重復的操作，創造了自動流水線，然后創造了部門的概念，產生了財務、營銷、工程等分散的部門，以管理和支持流水線生產，并且按圖索驥的擴張：產量增加、工人增加、管理者增加，繼而職能部門趨于龐大。第二次世界大戰后期，商品“供不應求”，這種嚴密分工的金字塔組織大大提高生產效率，正迎合時代需求。但代價是“公司管理層離用戶越來越遠，用戶的需求傳到公司后層層中轉到面目全非”，而隨后進入“買方市場”時代后——客戶需求多樣化，企業競爭白熱化，變化常態化——基于勞動分工的管理組織已經不再奏效。

咦，這些《企業再造》書中的描述是不是很像當今二十一世紀很多中國大型企業的困境寫照？而邁克爾·哈默教授正是針對“組織龐雜臃腫、感覺遲鈍、行動僵化、效率低下、模式客戶、屢屢虧損”這種組織問題，針對“客戶（customer）、競爭（competition）、變化（change）”的3C力量給出重塑流程型組織的解決方案。

什么是流程型組織？是依據不斷變化的客戶需求和市場環境，形成與之對應的從挖掘客戶需求開始，到滿足客戶需求結束的端到端的業務活動鏈條，并根據這些業務活動配置人員和其他資源。王明夫先生提到的“某基金公司主動打破原來基于業務價值鏈的分工和流程體系，推行事業部制，鼓勵員工自由組合形成一個個戰隊、建立一個個事業部，一個事業部就復制一個基金公司，從基金募集和投資，研產銷一勺燴，各戰隊各自為戰，八仙過海、各顯神通”，其實用管理學界通用的描述，這恰恰應該是：某基金公司打破舊有的職能型組織架構，根據不同的客戶需求按照端到端打通的業務流程，重新配置扁平化的團隊。這種目的是“簡單精干、信息敏捷、行動靈活、反應快速、競爭力強，富于創新、效率高，處處以客戶為對象”的事業部團隊，正是流程型組織的原型。

再仔細思索，“事業部化運作”，“公司化運作”， “阿米巴經營”“全民創業”，這些老板們聽著很興奮的運作模式，這種看上去把下屬都封為“總經理”“合伙人”的管理方法，一切放手讓下屬自主，就能讓大老板高枕無憂了么？ 

王明夫先生文中感言“據說海爾也在打破一體化、流程化的大工業組織，鼓勵內部創業，搞阿米巴組織”。其實筆者理解張瑞敏先生是反對稻盛和夫的“阿米巴”模式的，海爾運作的是“自主經營體”模式。這個區別我不在此詳細展開了。但是海爾模式的順利運作，正最好地闡釋了完善的流程建設是無論“事業部制”“自主經營體”等真正提高效率創造價值的必不可少管理基礎。海爾2011年并購日本三洋白電，通過引入"人單合一雙贏模式"的自主經營體模式，迄今快5年了。海爾去流程化了？一則近日海爾新聞《海爾空調全球首家實現用戶定制全流程可視化》：“一位遠在外地工作的80后小伙，因擔心家中空氣質量問題為家中的父母定制了一臺可除甲醛的海爾空調。完成定制訂單后，這個80后小伙可通過移動終端實時查看到自己定制的空調生產進程，如生產到了哪個工位、工位的具體負責人是誰、下一工序是什么、或預計生產完成時間，以方便家中的老人可以在第一時間收到這臺空調。”很難想象，拋棄了流程化的海爾，如何能實現“用戶定制全流程可視化”。正是海爾自1999年起開始實施以市場鏈為核心的業務流程再造，形成以“訂單”為中心，上下流程、工序和崗位之間互相咬合，自行調節運作的業務鏈，才得以讓每個流程直面客戶，讓每個員工感受到自己和對用戶的契約承諾之間的關系，才能實現“人單合一”的目標。而我們看到很多“事業部化”運作，“公司化”運作的企業，別說讓客戶“可視”企業內部流程，就是各事業部之間，事業部和共享平臺之間，都說不清楚業務到底是按照什么規則開展，大量的協作分工項目由于事業部割裂了責任和權力，又沒有顯性流程和流程責任人，從而缺乏指揮協調者和價值創造與分享機制，導致項目進度遲緩，問題無法追責，核算糾紛惹眾人怨……如果沒有流程和信息化手段保證集團運作效率做支撐，將共享資源的部門變成獨立核算的“公司”，將成為一場可怕的成本高企利潤下降噩夢。雖然海爾公司的“自主經營體”模式在如今也被詬病激活了個體活力，忽視了企業整體的資源配置能力和系統管理活力，但是缺乏流程和缺乏依賴流程而步入信息化“事業部”“公司”們，是一定走不遠的。

三問:“野蠻生長、靈活機動、放手人才各自為政各自為戰的公司”有多大幾率亂中取勝、大獲全勝？

王明夫先生文中說的很輕松，“各戰隊各自為戰，八仙過海、各顯神通，能干的就干起來了，不能干的任由自生自滅”？畢竟自滅的不是王老板褲袋的錢。他還給企業家們說了幾個很好的八仙過海方向?！盃帄Z創業型人才，組織跟著人才動起來”“把人才、經驗、產品、KNOW-HOW、技術、客戶關系、商業模式都平移出來，快速復制一家可上市的公司”“大數據人力資源管理”……可惜，流程建設恰好又是這些概念實現不可或缺的管理要素。

組織中各個崗位的落地執行如何跟著領導人的戰略思想動？目標、業務策略、業務方法、操作模版等寫在文檔中，人來人往的組織運作才會有章可循。當然如果您是幾十人，吼一嗓子大家都聽的見的公司就另當別論。

經驗平移出來快速復制一家公司？如果沒有流程承載，難道是武俠小說中那樣兩家百人以上規模的公司一起打個坐轉移真氣就能復制？

大數據人力資源管理？員工的薪酬、績效、培訓、招聘需要的任職資格等無不和其工作產生的價值密切相關，如果無法準確描述他參與的工作流程，哪一樣人力資源數據都取不到準確有用的。并且正因為企業缺乏人力資源流程建設，招聘環節隨意性大，諸多有一定規模的公司現在連基本的人事資料都是紊亂的，連公司到底今天有多少人都不知道，別妄談大數據人力資源了。

無論用什么理論什么方法，公司要掙錢只有一條路，永遠基于客戶體驗客戶需求不斷優化創新自己的業務。而業務優化的基礎是什么？優秀的人才固然是業務創新洞察的源泉，但是“沒有描述就不能衡量，不能衡量就無法管理”。我們見過很多管理者說不知道自己的業務應該如何優化，其實他們是根本不知道自己的業務在如何執行。除了收入利潤等核心年度會計指標外，根本不知道“庫存周轉率”“交期達成率”的真實情況。再問下去，管理者說自己的流程是有點亂，其實不是流程亂，是根本沒有用流程語言清晰的描述過組織如何為了實現客戶需求而開展一項工作，沒有清晰的文字描述“有客戶導向的，有活動輸入，有活動輸出，有準確活動邏輯聯系，有明確活動角色”的可重復的活動過程。所以沒有流程的組織，就沒有業務優化的頭緒，就沒有提升客戶體驗的方法。

我們再回到篇首看看騰訊和阿里巴巴的流程顧問在做什么：

“完善部門內業務流程體系，包括完善總體業務流程框架和各項流程清單”

“分析和監督業務流程效率，針對相關環節推動發起業務流程建設項目”

“分析小二在服務過程中流程的痛點，從流程改善或者流程線上化的方式進行優化，提升小二FCR/CPH等指標”

……

王明夫先生號召我們攫取優秀人才，然后就可以大搖大擺地“亂中取勝，大獲全勝”。各位是原意學習騰訊、阿里和華為等被證明很優秀的企業，用流程工具帶你獲得高概率成功，還是聽王明夫先生的理念，等著偶然全勝？如果那么容易亂中取勝，筆者就先下樓買彩票去了，大家等著我全勝500萬的消息。