點燃變革火種 

第一位到來華為的IBM外籍顧問

1997年，任正非在考察了多家世界級美國企業后，最后決定向IBM學習先進的管理理念和方法論，并在華為內部開展包括ISC集成供應鏈在內的多個管理變革項目。Joseph Smith先生作為第一個來到華為項目工作的IBM外籍顧問，在項目初期孤身一人“勇闖”華為，用第一份項目報告，贏得任正非的認可與信任，徹底點燃了華為變革“火種”。自此，華為開啟二十余年不斷學習和變革的序幕。

Q1:  你是怎么來到中國，來到華為的？

Joseph: 當時我在倫敦IBM工作，我的老板給我發了一封郵件，內容是“Fancy a Chinese?”，意思是你想去吃中餐嗎？其實他指的就是當時華為的項目。那時的華為鮮為人知，它的收入還不到 10 億美元。與 IBM 和諾基亞相比，它是一家名不見經傳的公司。但我馬上就知道這對我來說是一個合適的機會，我會去香港和深圳。最初到華為的5周，我知道會很辛苦，但這很有趣。時間已經過去23年，我依然很享受在這里的時光。

Q2:  對華為的第一印象是什么？

Joseph: 華為在 1999 年時還沒有自己的辦公樓，租用的辦公室遍布深圳各地，所以很難拼湊起一個完整的公司形象。最深刻的印象是：這家公司非常年輕。那個時候任正非已經50多歲了，但其他員工都只有二三十歲，其中有很多已經成為了現在的公司高管。

華為人總是充滿活力，動力和熱情。他們非常聰明，可以說我遇到的每個人都非常聰明。我認為華為是一家勇敢的，有戰斗力的公司，致力于把事情做好。這是我對華為的第一印象。某種程度上，現在的華為仍然保持了這樣的特質。

Q3:  可以簡單介紹一下在中國20多年的經歷嗎？

Joseph: 一直待在中國是件開心的事。1999 年我剛到華為的時候，IBM 的所有其他顧問都是飛來中國工作幾個星期，再回到自己的國家。而項目的前3年我搬到了中國，所以我是第一個來到華為生活和工作的外國人。

我在 2010年底，2011年初正式加入華為，作為華為全球業務轉型 PMO 的首席專家，負責當時華為的每一個變革項目。

我在華為很開心。在2015年左右，我被獵頭公司挖去香港第二富豪家族的公司，所以我離開華為去了香港。幾年之后，我開始和浙江當地政府合作將科技公司引入中國，之后的幾年時間我都在從事這項工作，現在仍然參與其中的一些項目。

Q4:  為什么選擇離開IBM，加入華為？

Joseph: 2008年的金融危機，咨詢和廣告行業因為企業削減開支而舉步維艱，唯一有資金能做項目的客戶就是華為。我跟華為溝通說：我把所有的時間都集中在華為上怎么樣？華為回復說他們愿意，但問我是否可以作為員工加入，而不是以顧問的方式。我欣然接受。

在幾乎任何時候，華為都有 36-40 個大型變革項目，我很幸運幾乎參與了所有的變革項目，我想我是唯一能這樣說的人。

華為師從IBM 

開啟東西方管理思想的碰撞與交融

Joseph Smith先生兩度負責華為的全球集成供應鏈變革項目，他將IBM的先進理念和方法論與華為實際業務相結合，來自東西方不同的管理思想在項目中碰撞與交融，共同推動華為向世界級企業邁進。

Q1:  您主要參與了哪些變革項目？在華為變革的項目中都擔任什么角色？

Joseph：其中一個重大項目是ISC集成供應鏈。當我從倫敦IBM到華為時，我擔任IBM華為ISC項目的經理。

 2014年，我們再次啟動了 ISC 項目的加強版，我負責領導并開發這項解決方案；在2020年，我為華為 EMT 執行管理團隊制作了最終版的ISC 項目報告。我與華為在ISC項目上的合作已經超過23年，在23年間不斷提出華為可以在其供應鏈中實施的建議。

 在全球業務變革管理辦公室工作期間，我幾乎參與了每一個項目，包括 IFS、LTC、MTL，這是三個華為最著名體系的首字母縮寫。我們的工作是確保項目運行良好，朝著正確的方向發展，創造價值。如果任何項目有問題，我也擔任解決問題的角色；事實上大多數項目在某個時間點都會發生問題，這就是變革的本質；而我的工作就是進去幫助他們解決這個問題，這是很有意思的經歷。

Q2:  您曾兩度負責華為的全球集成供應鏈變革項目，這兩次變革主要有哪些內容？給華為帶來了怎樣的變化？

 Joseph：在1999年和2000年初期，我的第一個項目是基于業務流程再造。現在每個人都知道業務流程再造，但在23年前，這是一門新學科，一個新領域。我和我 IBM 倫敦的老板共同設計了 IBM 的全球變革方法，其中的核心就是流程再造，以及使用 SAP 或 Oracle 等軟件包的流程再造，來確保流程正確良好地運行。

從2002年開始的10 年里，華為保留并改進了這些流程。當我們開始華為項目的時候，華為 99% 的收入來自中國，但從 2002 年開始，他們被迫出海，將商品銷往170個國家。所以在這十年間，華為專注于打造全球供應鏈，這其中的流程是一樣的，只是多了更多不同的（國家）地點。

2014 年，我們推出了 ISC+項目，再次對華為所有供應鏈的內容進行了評估，并提出叫做了“供應鏈特征”的想法，ISC+的目標是將華為供應鏈改進延伸至2025年。所以這也是一個10年的計劃。這是第二個 ISC。

Q3:  華為通過咨詢公司的幫助，把西方的優秀管理體系移植到華為內部，在這個過程中，IBM的體系如何適應華為公司的情況？

Joseph：早期，IBM并沒有真正的適應華為，大部分是基于華為的需求。我們了解IBM的系統，我們也了解即將出現的新技術。但有意思的是，華為提出不用展示最好的技術，只需要IBM告訴他們應該怎么做。

因此當任正非先生看到 IBM 時，他看到的基本上世界上技術最先進的公司。他的想法是，你們在小到表格和數據的處理方面都很有經驗，所以只要告訴我們你們是如何看待這個問題，以及你們要怎樣做。這正是我們（IBM）所做的。因此，在很大程度上，華為從 IBM 獲取了大量知識，并提出了新的解決方案，所以它不僅僅是一個直接的復制。華為關注的是IBM的做法，以及如何將其延伸至變革項目中。

Q4:  華為的變革始于1999年，時間早，花費高，這在當時的中國是非常罕見的，如何看待華為當初變革的決心？

Joseph：華為做這些變革項目的決心是驚人、不可思議的。在當時的IBM，我們認為華為是第一個想做這些變革項目的公司，以后很多其他中國公司也會想做這些項目。但我們大錯特錯，從過去到現在，華為一直是獨一無二的。

這大部分都歸功于創始人任正非先生。他在 90 年代的愿景就是做一家世界級的電信公司，進入世界前五名。所以從任總開始，你可以看到從上至下的決心。在每個層級，人們都發揚這種決心和精神，堅信一定能做到。20年后，華為成為世界上最大的電信公司，擁有最先進的技術。在使用顧問服務和認可顧問建議價值上，華為是非常罕見。

Q5:  您有著IBM華為項目的顧問、華為員工，華為合作伙伴的三重身份，從這三個角度看華為有什么不同的感受？

Joseph：我經歷過三種不同的角色，顧問、員工和合作伙伴。即使在IBM工作時，我也一直覺得我屬于華為。在咨詢行業中有個玩笑，如果一個顧問與客戶長期合作，在一年后他們可能只去過兩次顧問辦公室，但絕大多數時間都和客戶在一起。其實就是說隨著時間的推移，顧問會被逐漸“同化”，他們更覺得自己是客戶公司的一部分而不屬于咨詢公司。

基本上這很快就發生在我身上。在大約在項目6個月的時候，我還在為 IBM 工作，但我感覺自己更像一個華為人。因此，當我確定以員工的身份來華為工作時，對我來說是很自然的事。我享受作為華為員工的時光，這樣可以接觸到更多內部信息，工作也更合理。

回到你的問題，我一直覺得自己是個華為人。即使現在我不再是華為的員工，但我仍然覺得自己是華為的一份子。