客戶評(píng)價(jià)

百思特的團(tuán)隊(duì)非常不錯(cuò)！我們接觸過很多國(guó)內(nèi)國(guó)外的咨詢公司，但是只有百思特團(tuán)隊(duì)不僅幫我們把管理改善真正落地，還幫我們培養(yǎng)了一批具有流程思維，能自主設(shè)計(jì)流程的人才！

——萬(wàn)華化學(xué)黨委副書記、萬(wàn)華寧波董事長(zhǎng)

前言

2018年，習(xí)近平總書記曾到萬(wàn)華化學(xué)視察并在現(xiàn)場(chǎng)指出：“誰(shuí)說國(guó)企搞不好？要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行，改革能成功，就能變成現(xiàn)代企業(yè)。”萬(wàn)華化學(xué)是中國(guó)國(guó)有企業(yè)銳意進(jìn)取的變革典范，公司在各層面各維度的持續(xù)改革與創(chuàng)新帶來了顯著成果，不僅提升了我國(guó)化工領(lǐng)域的自主性和獨(dú)立性，還為其他國(guó)有企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展提供了借鑒。2021年萬(wàn)華化學(xué)營(yíng)收首次突破千億大關(guān)，高達(dá)1455.38億元。

萬(wàn)華化學(xué)集團(tuán)股份有限公司是一家全球化運(yùn)營(yíng)的化工新材料公司，依托不斷創(chuàng)新的核心技術(shù)、產(chǎn)業(yè)化裝置及高效的運(yùn)營(yíng)模式，為客戶提供更具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品及解決方案。業(yè)務(wù)涵蓋聚氨酯、石化、精細(xì)化學(xué)品、新興材料四大產(chǎn)業(yè)集群。所服務(wù)的行業(yè)主要包括：生活家居、運(yùn)動(dòng)休閑、汽車交通、建筑工業(yè)、電子電氣、個(gè)人護(hù)理和綠色能源等。

 

旗下萬(wàn)華化學(xué)（寧波）有限公司（以下簡(jiǎn)稱“萬(wàn)華寧波”）坐落于浙江省寧波大榭開發(fā)區(qū)，是萬(wàn)華主要的生產(chǎn)中心。公司以聚氨酯為主業(yè)、以MDI生產(chǎn)為核心，有兩套大型MDI生產(chǎn)裝置，產(chǎn)品質(zhì)量和單位消耗均達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平。萬(wàn)華也是我國(guó)唯一一家擁有成熟MDI制造技術(shù)及自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的公司，其生產(chǎn)技術(shù)由萬(wàn)華化學(xué)經(jīng)過多年艱苦技術(shù)攻關(guān)開發(fā)成功，使中國(guó)成為繼德、美、日后世界上第四個(gè)擁有該技術(shù)的國(guó)家。

 

萬(wàn)華化學(xué)以極具前瞻性的戰(zhàn)略眼光建設(shè)了寧波萬(wàn)華工業(yè)園，打破了傳統(tǒng)小而散的模式，通過鏈接化工上下游企業(yè)，放大產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)，凸顯成本優(yōu)勢(shì)、創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)和區(qū)域品牌優(yōu)勢(shì)。是全球資源配置最合理、產(chǎn)業(yè)成本最低、最具競(jìng)爭(zhēng)力的，以“科技創(chuàng)新、綠色化工、高附加值”為鮮明特點(diǎn)的循環(huán)經(jīng)濟(jì)園區(qū)。

高速發(fā)展過程中，問題矛盾日益凸顯

萬(wàn)華寧波被定位是集團(tuán)的生產(chǎn)中心，生產(chǎn)制造與設(shè)備管理是化工行業(yè)最核心的業(yè)務(wù)，這里的核心管理團(tuán)隊(duì)幾乎都由萬(wàn)華總部直接調(diào)任過來，他們對(duì)業(yè)務(wù)掌握與熟悉度非常高，從這點(diǎn)也足以看出集團(tuán)對(duì)寧波萬(wàn)華發(fā)展的重視程度。

 

在高速發(fā)展的同時(shí)，萬(wàn)華寧波的很多問題也日益凸顯，其具體表象我們總結(jié)為“三多”和“三少”。“三多”指的是文件多、接口多、協(xié)調(diào)多；“三少”指的是數(shù)據(jù)少、標(biāo)準(zhǔn)少、標(biāo)桿少。與此同時(shí)，職能型組織常見的頑疾“部門墻”愈演愈烈，推諉扯皮事件也越來越多。而單純依靠其自身的探索,一直處于“頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳”的困境中,始終未找到合適的解決方法。

一次賦能培訓(xùn)，找到破解難題的金鑰匙

百思特創(chuàng)始人張正華受邀到萬(wàn)華寧波給核心高管做賦能培訓(xùn)，通過初步調(diào)研，張總作了以標(biāo)桿企業(yè)華為的流程建設(shè)為主題的賦能培訓(xùn)。華為作為一家超大體量公司，業(yè)務(wù)覆蓋全球170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，員工人數(shù)也高達(dá)20萬(wàn)+，“大象跳舞”的背后是華為早已成為一個(gè)流程驅(qū)動(dòng)型的公司，不僅把企業(yè)所有的關(guān)鍵活動(dòng)納入流程，還將流程進(jìn)行分類，業(yè)務(wù)流程、職能流程和支撐流程三者相互協(xié)同，構(gòu)建了企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)行的堅(jiān)實(shí)堤壩。

 

聽了當(dāng)天的分享，萬(wàn)華寧波的領(lǐng)導(dǎo)們激動(dòng)萬(wàn)分，紛紛表示對(duì)華為這家標(biāo)桿企業(yè)的有效管理和高效運(yùn)轉(zhuǎn)有了新的認(rèn)知，也對(duì)萬(wàn)華寧波現(xiàn)有發(fā)展中的問題和發(fā)展過程中如何少走彎路，有了新的啟發(fā)和思路。

 

隨后，百思特以細(xì)致、完善和可落地執(zhí)行的解決方案，力壓國(guó)際咨詢公司，與萬(wàn)華寧波攜手拉開了流程優(yōu)化變革項(xiàng)目的序幕。

解決問題的前提是找準(zhǔn)問題的癥結(jié)

項(xiàng)目組進(jìn)場(chǎng)后，顧問們通過資料研讀、調(diào)研訪談、專業(yè)研討等多種形式，總結(jié)輸出了一份萬(wàn)華寧波的現(xiàn)狀調(diào)研診斷報(bào)告，系統(tǒng)而深入地闡述了萬(wàn)華寧波現(xiàn)有的核心管理問題，找準(zhǔn)了萬(wàn)華寧波現(xiàn)有問題的癥結(jié)所在。

最后顧問們總結(jié)出了四大類的12個(gè)核心問題

• 三大矛盾問題

• 三個(gè)指揮棒問題

• 三個(gè)意識(shí)類問題

• 三個(gè)流程技術(shù)問題

流程全面梳理與升級(jí) ，全員參與，上下齊心

顧問將本次項(xiàng)目管理劃分為五個(gè)階段，準(zhǔn)備階段、調(diào)研&評(píng)估階段、設(shè)計(jì)階段、推行階段和效果評(píng)估階段，并按照每個(gè)階段的工作任務(wù)和時(shí)間，做了詳細(xì)的工作總計(jì)劃安排，再分解到雙周計(jì)劃與周計(jì)劃中滾動(dòng)執(zhí)行，實(shí)時(shí)推進(jìn)。

調(diào)研診斷報(bào)告一經(jīng)匯報(bào)，領(lǐng)導(dǎo)層大受震撼，在會(huì)上達(dá)成共識(shí)后，項(xiàng)目組迅速啟動(dòng)設(shè)計(jì)階段。萬(wàn)華寧波的領(lǐng)導(dǎo)層以身作則，主動(dòng)擔(dān)任項(xiàng)目相關(guān)重任，而業(yè)務(wù)部門核心成員也都積極投身到流程設(shè)計(jì)優(yōu)化的工作中。同時(shí)，項(xiàng)目組還在萬(wàn)華寧波內(nèi)部刊物上增設(shè)流程專刊，定期發(fā)表流程專題文章和項(xiàng)目進(jìn)展的實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)，調(diào)動(dòng)了公司全員對(duì)此項(xiàng)目的關(guān)注度和參與度。

轟轟烈烈的流程變革正在重塑整個(gè)萬(wàn)華寧波，而駐場(chǎng)式咨詢服務(wù)的好處也逐漸明顯，顧問躬身入局，駐場(chǎng)服務(wù)，與客戶一同上下班，隨時(shí)互動(dòng)交流，已然成為萬(wàn)華寧波的一份子。

（顧問團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目組核心團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)建）

勇于革自己的命，萬(wàn)華化學(xué)領(lǐng)導(dǎo)的變革決心

變革不可能一帆風(fēng)順，因?yàn)樗淖兒芏嗳说睦妗⑿袨楹鸵庾R(shí)。一家企業(yè)變革是否順利，領(lǐng)導(dǎo)者是關(guān)鍵。萬(wàn)華寧波高層的變革決心以及全力支持，奠定了本次項(xiàng)目的成功。

 

“這次流程優(yōu)化真正意義上可以說是一次變革，有可能顛覆我們以前的工作思維和工作模式，我們?nèi)w員工同事要充分認(rèn)識(shí)到此次咨詢的重要性。我們要從以人為主的管理往流程規(guī)范化管理去轉(zhuǎn)變。”

 

“正如廖總（集團(tuán)董事長(zhǎng)）談到的，我們跟一些先進(jìn)的公司相比，總是差最后一公里的能力。我們所做的工作有制度，也有流程，大家也都非常認(rèn)真努力，但結(jié)果總是“像”而沒做到“是”，這就是跟先進(jìn)企業(yè)的差距所在。差最后一公里也好，差最后一步也好，只要是流程不完善沒有形成閉環(huán)，就是沒完成好。而流程講的是端對(duì)端，點(diǎn)對(duì)點(diǎn)，這次的流程再造對(duì)大家的工作模式是可以說是一種顛覆，希望大家重視，多思考。”

 

“本次流程優(yōu)化項(xiàng)目的時(shí)間跨度是比較長(zhǎng)的，這就要求我們所有的項(xiàng)目成員認(rèn)真學(xué)習(xí)，學(xué)到專家的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。在與咨詢公司一起工作過程當(dāng)中，項(xiàng)目干到11點(diǎn)，我們也要陪到11點(diǎn)。作為公司高管，我們明確態(tài)度：既然將此次流程優(yōu)化提升到公司第三個(gè)轉(zhuǎn)變的高度來看待，我們就一定要把它做好，做成。”

*（以上內(nèi)容節(jié)選自萬(wàn)華寧波周書記《流程優(yōu)化開啟萬(wàn)華寧波第三個(gè)轉(zhuǎn)變》發(fā)言）

一張全業(yè)務(wù)鏈流程地圖徹底征服客戶

流程梳理的工作轟轟烈烈的進(jìn)行著，越是深入，顧問越覺得對(duì)于萬(wàn)華寧波還需要一塊重要內(nèi)容。又經(jīng)過了幾輪溝通和研討，顧問們一熬好幾個(gè)通宵，終于繪制出了一張萬(wàn)華寧波的園區(qū)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的全流程地圖，從生產(chǎn)裝置、設(shè)備部、工程管理部一直梳理延伸到市場(chǎng)部、人力資源部、采購(gòu)部等等，從端到端的價(jià)值鏈視角，打通了萬(wàn)華寧波園區(qū)之間以及萬(wàn)華寧波與萬(wàn)華總部之間的業(yè)務(wù)線全部接口。

 

當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理將這張流程地圖展現(xiàn)給萬(wàn)華領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)脫口而出的一句“太好了，這就是我們一直想要的”，項(xiàng)目組備受鼓舞，也由此贏得了客戶更深的信任。

在此之后，顧問們帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員相繼輸出了園區(qū)設(shè)備管理運(yùn)營(yíng)全流程地圖等重要文件。

從被動(dòng)“輸血”到自我“造血”的蛻變

流程設(shè)計(jì)最長(zhǎng)遠(yuǎn)也是最重要的環(huán)節(jié)就是流程的自我“造血”功能建設(shè)，百思特項(xiàng)目組在給萬(wàn)華寧波做流程建設(shè)方案設(shè)計(jì)之初，就同步配套了流程人才培養(yǎng)計(jì)劃，為萬(wàn)華的流程管理工作輸入新鮮的血液同時(shí)營(yíng)造“造血”機(jī)制，確保項(xiàng)目階段完成后，萬(wàn)華寧波能有獨(dú)立運(yùn)作機(jī)制，更進(jìn)一步展開流程管理和優(yōu)化工作。

雙方項(xiàng)目成員一起選拔了企業(yè)中的流程金種子人才，為他們制定了三個(gè)月的詳細(xì)培養(yǎng)計(jì)劃：

• 培訓(xùn)計(jì)劃：專業(yè)的專題培訓(xùn)，包括流程基礎(chǔ)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)流程及公司流程管理培訓(xùn)、流程KPI建設(shè)及流程規(guī)劃培訓(xùn)、變革管理基礎(chǔ)培訓(xùn)、項(xiàng)目管理及溝通等相關(guān)培訓(xùn)。

• 讀書計(jì)劃：顧問組提供專業(yè)的書籍清單，通過分小組模式進(jìn)行閱讀，然后組織分享和交流。

• 流程設(shè)計(jì)：每個(gè)人負(fù)責(zé)一個(gè)重點(diǎn)流程的設(shè)計(jì)與文檔輸出。

• 流程推行：每個(gè)人負(fù)責(zé)一個(gè)流程的變革和推行。

• 考核：參加統(tǒng)一的流程專業(yè)考試，選拔流程后備人才。

• 答辯：完成流程項(xiàng)目組專業(yè)答辯。

（顧問給流程金種子學(xué)員做賦能培訓(xùn)）

通過內(nèi)部發(fā)起的人才培養(yǎng)計(jì)劃也激發(fā)了組織活力，調(diào)動(dòng)了員工學(xué)習(xí)情緒，大家積極參與，踴躍報(bào)名，而這三個(gè)月的賦能培訓(xùn)和精準(zhǔn)培養(yǎng)的金種子人才也成為了萬(wàn)華寧波后續(xù)流程管理的中堅(jiān)力量。

（流程種子選手答辯會(huì)的現(xiàn)場(chǎng)）

從試運(yùn)行到正式運(yùn)行，流程全面升級(jí)

項(xiàng)目歷時(shí)4個(gè)多月，在百思特&萬(wàn)華項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)日夜兼程的努力下，共組織、設(shè)計(jì)和優(yōu)化了大量業(yè)務(wù)流程。共梳理優(yōu)化了近200份流程文件，包括生產(chǎn)運(yùn)行二級(jí)流程模塊27個(gè)，三級(jí)流程99個(gè)。設(shè)備管理二級(jí)流程模塊4個(gè)，三級(jí)流程27個(gè)，四級(jí)流程23個(gè)。以及大橫班經(jīng)理工作手冊(cè)一套。

完成流程評(píng)審與修訂后，隨即召開全員大會(huì)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就流程推行方案進(jìn)行說明，并依照方案要求，建立流程推行組織，明確流程owner和推行主要工作。

效果顯著，引領(lǐng)化工行業(yè)流程變革典范

項(xiàng)目結(jié)束后年度主要財(cái)務(wù)指標(biāo)增勢(shì)喜人

• 公司實(shí)現(xiàn)銷售收入完成計(jì)劃的100%，同比增長(zhǎng)9.14%；

• 年底公司資產(chǎn)總額同比增長(zhǎng)31.87%；

• 每股凈資產(chǎn)4.9 元，同比增長(zhǎng)9.38%。

極大提升管理與生產(chǎn)效率

• 建立清晰的公司全價(jià)值鏈和業(yè)務(wù)架構(gòu)，使整個(gè)公司的組織、資源配置能夠形成清晰的鏈條；

• 建立集成化的公司流程，打破各業(yè)務(wù)間的部門墻，改善跨部門的流程接口；重點(diǎn)是生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和基于設(shè)備的端到端流程；

• 通過業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，改善管理效率，特別是將授權(quán)、內(nèi)控、風(fēng)險(xiǎn)管理等等落腳到流程的節(jié)點(diǎn)中去，使整體效率最大化；

• 實(shí)行大橫班運(yùn)行機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了 24 小時(shí)班組無縫管理，裝置運(yùn)行效率持續(xù)提升，產(chǎn)量再創(chuàng)新高。

樹立流程思想與制度，培養(yǎng)自我造血能力

• 建立一套衡量公司流程的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，用量化的數(shù)據(jù)進(jìn)行有效衡量，并真正意義上能夠成為行業(yè)標(biāo)桿；

• 建立一套自我驅(qū)動(dòng)不斷提升的工具和方法，以評(píng)估自我業(yè)務(wù)發(fā)展的狀態(tài)，找出改善的領(lǐng)域和空間；

• 建立流程管理的可持續(xù)機(jī)制，引入跨行業(yè)的標(biāo)桿，建立一套在全行業(yè)領(lǐng)先的流程技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)和方法論。