LTC流程變革專家｜百思特
唐紅衛｜作 者
總有人說大客戶銷售項目運作復雜，產品方案復雜，銷售隊伍管理復雜，那么今天我們談一下銷售隊伍的管理問題。結合在百思特多年大客戶銷售咨詢經驗來看，我認為如果大客戶銷售只管一件事，那就是干部管理。因為只要干部有能力、有動力帶頭攻關客戶關系，為人正派做事公正，下面團隊成員沒有消極的空間。相反如果干部沒有能力或者沒有動力攻關客戶關系，管理上做不到公正，則容易形成長官文化，下屬必然先領導后客戶，長期以往劣幣驅逐良幣，組織能力也會下降。
正確識別干部隊伍中的“李逵與李鬼”是一個難度不小的事情。我認為大客戶銷售工作最大的特點是存在相當多的不確定性，所以如何識別有作為的干部、不作為的干部、假作為的干部很不容易。結合多年市場一線實踐經驗和營銷項目輔導經驗，我把銷售干部分為四種類型：假作為型干部、不作為型干部、積極有為型干部、擔當型干部。
下面我們對這四種干部進行剖析，分別做一個畫像解析。
假作為型干部
典型表現：這種干部往往業務能力不精通，沒有能力和動力直接承接中高層客戶關系。但是為了掩蓋他們的業務能力短板，往往安排讓下屬幫他們安排和客戶交流互動，工作浮在表面，交流后往往并不能有效跟進客戶關系和推進項目，造成不必要的銷售資源浪費。
底層邏輯：典型的個人利益最大化思維，工作漂浮，將自己的利益置于團隊利益和組織利益之上。利用下面團隊的銷售資源，打造自己在積極推進項目的假象，向組織邀功。
不作為型干部：
典型表現：這種干部通常業務能力不夠，不能有效指導下屬團隊成員。典型風格是坐在辦公室對業務進行數字管理,主要的管理動作是“Review”下屬的業績數字。管理工作上沒有把項目過程打開，項目具體的技術難點在哪里，客戶關系困難在哪里，公司哪些資源和措施能夠幫助一線員工，這些問題往往不正面觸碰，幫助下屬解決問題。
底層邏輯：這些干部的最大問題是業務上只是“管”，沒有“理”，典型的懶政行為。通常不會主動幫助下屬解決問題、疏通流程、協調資源，只是坐在辦公室做各類評審、各類業績數字“Review”。
積極有為型干部
典型表現：這種干部一般業務能力過硬，有能力和動力直接承接中高層客戶關系。他們通常能夠自己帶頭承擔對應的客戶關系責任，能夠切分擔下屬的客戶關系任務。但這種干部也由于思想境界和管理水平的局限性對于管理優化問題不能主動承擔責任。
底層邏輯：這種干部最大特點是業務能力強、也有動力承擔客戶關系責任。但往往不能站在管理優化的角度思考問題，發現公司存在運營管理短板，并提出優化思路，同時承擔一定風險規避公司管理中不合理的地方。
擔當型干部
典型表現：這種干部業務能力過硬，能夠很好的承接中高層客戶關系。他們通常能夠自己帶頭攻關客戶關系，并通過中高層客戶關系帶動中基層客戶關系的突破。而且這種干部思路開闊、懂管理，能夠站在管理優化的角度發現一線運作中的管理問題，主動承擔管理優化的責任。因為往往在一定規模的企業，總部管理規則大多是落后一線業務場景兩三年的。企業管理雖然要求“主干清晰，末端靈活”，但實際情況末端很難靈活。所以這個“末端靈活”往往需要我們一線的管理干部能夠及時為公司的管理誤區補位，需要干部有擔當，敢決策。
底層邏輯：這種干部業務能力強、懂管理、有擔當。他們往往業務能力強，思想境界和管理水平高，能站在管理優化的角度思考問題，發現公司存在運營管理短板，并提出優化思路，同時承擔一定風險規避公司管理中不合理的地方。
從百思特長期對標桿企業的研究和二十年營銷管理變革的實踐來看，我認為大客戶營銷管理變革主要有四個方面，我們稱之為四個調整：“調文化、調組織、調策略、調流程”，這四個調整都離不開干部隊伍的管理，干部是企業文化的核心承載群體；干部是組織的四梁八柱；干部是營銷策略的思想源泉；干部是業務流程執行的教練員。所以干部隊伍的建設，永遠是是營銷工作的“一號工程”，也是“一把手工程”。
最后，我用任正非的一句話與企業家共勉：“以前華為末位淘汰的全是員工，把員工每年干掉10%，后來我發現真正要淘汰的是干部！”，那么，你的干部過關了嗎？
