百思特在四個月時間里，高質(zhì)量完成了公司經(jīng)營現(xiàn)狀調(diào)研報告、價值鏈設(shè)計、業(yè)務(wù)流程整體設(shè)計與內(nèi)控體系建設(shè)，同時提供體系化的輔導(dǎo)與賦能，提高了水發(fā)能源集團整體流程管理與風險管理意識，為公司經(jīng)營建設(shè)提供了理論和技術(shù)支持，進一步提升了公司的管理體系和能力，為水發(fā)能源集團的長遠發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

水發(fā)能源集團有限公司是山東省屬國企水發(fā)集團專注清潔能源主業(yè)的一級平臺公司，成立于2017年7月，致力于風電、光伏等新能源主業(yè)，天然氣、供熱等民生能源產(chǎn)業(yè)，氫能、儲能、節(jié)能等能源新興產(chǎn)業(yè)，重卡換電、新能源組件回收再利用等再生資源產(chǎn)業(yè)，以及綠色建筑、新型材料的投資、開發(fā)與運營管理。

 

近年來，水發(fā)能源重點圍繞整縣分布式光伏、高效生態(tài)農(nóng)業(yè)光伏、鹽堿地綜合能源基地、塌陷地綜合治理能源基地、國家清潔能源基地等五大新能源領(lǐng)域，在中國版圖和“一帶一路”國家大手筆布局漁光互補、農(nóng)光互補、風光儲一體化、風光荷儲多能互補等項目，并在“外電入魯”、海上風電領(lǐng)域建成具有里程碑意義的大工程。被列入“中國能源（集團）500強”第281位、“全球新能源企業(yè)500強”第195位，在中國建筑裝飾行業(yè)綜合數(shù)據(jù)統(tǒng)計（幕墻類）排名連續(xù)十年保持前十，ITO導(dǎo)電膜市場占有率接近65%，保持行業(yè)首位。

敏銳感知全球能源革命，瞄準清潔能源產(chǎn)業(yè)

集團專設(shè)風光事業(yè)部，將以風能、光伏平價上網(wǎng)項目為重點投資方向，前期通過收購兼并等方式迅速擴張，實現(xiàn)跨越式發(fā)展，成為國內(nèi)甚至國外領(lǐng)先的清潔能源企業(yè)。集團把開發(fā)和持有作為雙重目標，業(yè)務(wù)覆蓋了光伏能源、風電、燃氣、熱能、氫能、氫儲、節(jié)能、綠色建筑、新材料等多個板塊，并且控股了兩家H股上市公司，著力打造風電光伏行業(yè)領(lǐng)軍型企業(yè)。

 

在快速發(fā)展的同時，當時存在三大主要矛盾與困惑：

一、隨著規(guī)模不斷壯大，其統(tǒng)一管理、規(guī)范管理與風險防控的壓力越來越大，現(xiàn)有管理能力與公司高速發(fā)展態(tài)勢、市場競爭要求不相匹配；

二、公司大量資產(chǎn)與人員是通過收購兼并而來，原來的管理慣性以及過渡期的高度放權(quán)與集團化管控的要求存在矛盾；

三、繼續(xù)做大增量的戰(zhàn)略導(dǎo)向與盤活已有存量、形成聚集效應(yīng)的需求存在矛盾。在保證合規(guī)、控制風險的同時如何實現(xiàn)持續(xù)成功，是擺在公司面前的一大課題。

 

集團充分認識到，外部環(huán)境的變化和新的戰(zhàn)略目標的確立，不但需要資本擴張和規(guī)模擴大，更需要提升管理水平，加強內(nèi)部控制體系建設(shè)，防范內(nèi)外各種風險，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。根據(jù)山東省委省政府、省國資委和水發(fā)集團的工作部署，立足于現(xiàn)實和戰(zhàn)略需求，水發(fā)能源集團做出了建設(shè)內(nèi)部控制體系的決定。

可持續(xù)、高質(zhì)量發(fā)展的三項導(dǎo)向

變革升維，始于流程

企業(yè)各類管理體系不是孤立的，而是相輔相成的。所謂“戰(zhàn)略決定業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)決定流程，流程牽涉授權(quán)，授權(quán)驅(qū)動組織”。流程是“保證正確做事，制度是保證把事做正確”。制度與流程并不是先后關(guān)系和附屬關(guān)系，而是相互協(xié)同和配合的關(guān)系。

 

水發(fā)能源項目，最大的挑戰(zhàn)是覆蓋2大集團：水發(fā)能源集團總部及其10家權(quán)屬公司、水發(fā)興業(yè)集團總部及其9家權(quán)屬公司，業(yè)務(wù)涵蓋光伏、風能、燃氣、人力、綠色建筑、新材料、節(jié)能、設(shè)計等領(lǐng)域，工作量和挑戰(zhàn)難度巨大。

 

為了保證調(diào)研評估的質(zhì)量，我們多管齊下，設(shè)計了針對中、高層的訪談提綱和面向全員的網(wǎng)上調(diào)研問卷；走訪單位涉及山東、河南、山西、廣東等5省6地13家公司，項目組曾一周跨越3省6家公司，訪談中也并不局限于訪談本身，還穿插相關(guān)培訓(xùn)活動，抓住機會以期項目達到最大程度的共識，

“抓大放小”提升集團管控，流程再造打通端到端業(yè)務(wù)

回到水發(fā)能源集團這一項目，其約定的交付內(nèi)容主要是集團管控模式、流程再造和內(nèi)控體系建設(shè)三大板塊。

水發(fā)能源集團咨詢項目交付內(nèi)容一覽

（一）集團管控模式設(shè)計

根據(jù)對全球企業(yè)的調(diào)查報告，集團管控一般劃分為三種基本模式：財務(wù)型、戰(zhàn)略型和運營型（操作型）管控，但也可以裂變出居中的混合模式。

 

經(jīng)過雙方討論決定：集團管控模式明確為戰(zhàn)略管控導(dǎo)向，建議總部功能定位體現(xiàn)“抓大放小”的管理思維，集團總部將重點發(fā)揮五大功能，重點建設(shè)和提升八大職能（黨委、紀委等職能根據(jù)上級要求設(shè)置）。

水發(fā)能源集團總部五大功能、八大職能設(shè)計

在集團總部功能與職能達成共識之后，項目組接著又梳理、明確集團總部、平臺公司、下屬公司的組織分工與職責，形成規(guī)范化的職責描述，為流程和內(nèi)控體系建設(shè)奠定基礎(chǔ)。

水發(fā)能源集團總部、平臺公司、下屬公司的組織分工與職責

（二）流程再造

百思特將流程再造定義為：一組共同為客戶創(chuàng)造價值的相互關(guān)聯(lián)的活動進程。定義里包含6個要素：輸入、活動、活動相互作用、輸出、客戶、價值。

 

對于企業(yè)來說，他們對流程的理解很多還停留在“程序”“步驟”“環(huán)節(jié)”的程度，因此，與其說是“流程再造”，還不如說是“流程始建”。對流程“快速（fast）、正確（right）、便宜（cheap）、容易（easy）”的要求也常常不得要領(lǐng)。

 

組織設(shè)計的目標不外乎產(chǎn)品線、客戶線、平臺線、資源線、區(qū)域性，也就是說組織要面臨諸如一下一些問題：

企業(yè)的組織目標是什么？企業(yè)的客戶是誰？客戶是誰的？企業(yè)的產(chǎn)品如何規(guī)劃和設(shè)計？企業(yè)如何整合和安排資源？企業(yè)如何進行區(qū)域布局？企業(yè)的核心競爭力有哪些？

以上這些線條都需要通過端到端業(yè)務(wù)流程方能有效打通，關(guān)鍵是從哪個視角端到端打通更有效。

組織目標

所以，在流程建設(shè)與流程再造的咨詢實踐中，首先一定要考慮客戶的組織目標、組織形態(tài)及其發(fā)展方向。同時，流程再造本身也會促進客戶組織的調(diào)整，甚至改變客戶的組織形態(tài)。

流程建設(shè)和流程再造的視角不要拘泥于項目或事項本身，而要從更高的高度來審視和策劃：把客戶打造成一個流程型組織。

 

通過為時一個半月的問卷調(diào)查、一對一訪談、現(xiàn)場考察等方式，形成了高質(zhì)量的現(xiàn)狀評估報告，提煉出83個訪談問題、56項問卷建議，涵蓋戰(zhàn)略管理、流程與IT管理、內(nèi)部控制與風險管理、領(lǐng)導(dǎo)力與組織管理、人力資源管理、運營管理等方面。提出了整體提升方案建議以及具體建設(shè)思路。

流程再造引領(lǐng)組織轉(zhuǎn)變

導(dǎo)入先進的流程技術(shù)標準，設(shè)計公司的流程文件體系結(jié)構(gòu)及規(guī)范，包括流程圖標準、流程說明文件標準、流程設(shè)計關(guān)鍵要素等。

從管理和技術(shù)層面，建立流程管理的架構(gòu)，流程管理相關(guān)體系與 IT 管理、 內(nèi)控等領(lǐng)域如何進行協(xié)同。

設(shè)計流程管理的組織、流程管理的制度、流程管理的流程、流程核心角色的操作指導(dǎo)等。并組織通過復(fù)盤、專項討論等方式，對流程痛點和本質(zhì)進行分析、梳理，形成流程方案。

建設(shè)集團管控體系，形成總體戰(zhàn)略聚焦

針對集團總部部門職責不清晰、不完善的狀況，對各部職責進行了重新梳理；并參照行業(yè)標桿的先進經(jīng)驗，設(shè)計了水發(fā)能源集團總部職能優(yōu)化方案；針對水發(fā)能源集團事業(yè)部定位不清、職責不明的情況，推出了事業(yè)部“做實”的思路，組織討論研究后達成共識；

針對公司組織架構(gòu)與股權(quán)架構(gòu)圖缺失，繪制了水發(fā)能源完整的組織架構(gòu)與股權(quán)結(jié)構(gòu)圖；同時，針對水發(fā)能源集團總部的分授權(quán)很不健全的狀態(tài)，建立了授權(quán)管理制度與較為完整的授權(quán)清單；

應(yīng)公司要求，從“管得住，管得好”的角度出發(fā)，抓住關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)和當前管理漏洞，額外為水發(fā)興業(yè)集團總部設(shè)計和提供了組織優(yōu)化方案。

強化內(nèi)控體系，有效控制風險

在流程設(shè)計中，引入內(nèi)部控制和風險管理理念，開展相關(guān)培訓(xùn)與輔導(dǎo)，在全集團培育起內(nèi)部控制與風險管理意識。并基于歷史與現(xiàn)狀，著眼未來，設(shè)計了水發(fā)能源集團管控整體方案和內(nèi)部控制手冊，為公司的內(nèi)部控制與風險管理提供系統(tǒng)化、可執(zhí)行的操作指南；

根據(jù)COSO模型和法規(guī)要求，設(shè)計完成了水發(fā)能源的內(nèi)部控制和風險管理體系、管理機制。并組織完成水發(fā)能源集團、水發(fā)興業(yè)集團及其下屬總共21家公司開展流程KCP風控矩陣的編制；

設(shè)計編寫“內(nèi)控管理文件匯編”，提供了系統(tǒng)的內(nèi)部制度、控制標準與管理模板。并對風險管理部門進行了專門培訓(xùn)與輔導(dǎo)，就內(nèi)部控制與風險管理體系建設(shè)、機制建設(shè)提供了具體的指導(dǎo)。

賦能員工，培養(yǎng)企業(yè)自我迭代能力

充分發(fā)揮百思特咨詢公司培訓(xùn)與賦能的特長，在項目過程中為水發(fā)能源集團和水發(fā)興業(yè)集團量身定做了大量培訓(xùn)教材；

將“單獨賦能”與“集中培訓(xùn)”有機結(jié)合起來，使賦能培訓(xùn)更接地氣、更有針對性；

通過項目建設(shè)和過程參與，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)了一批具有進取心、敬業(yè)精神與團隊意識的骨干員工，并向項目組和有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)提供了人員名單。

本項目全程踐行百思特管理咨詢公司“既授人以魚，也授人以漁”“沉浸式、融合式、嵌入式”咨詢的特點，即：不囿于以交付為目的，而是立足于客戶現(xiàn)狀，著眼于為客戶解決痛點難點問題，給客戶全面深入賦能，著力培育提升客戶核心競爭能力。

 

向流程型組織轉(zhuǎn)變，打造省級標桿示范

通過本項目建設(shè)，水發(fā)能源集團和水發(fā)興業(yè)集團發(fā)生了五大明顯轉(zhuǎn)變：

從審批流向業(yè)務(wù)流，實現(xiàn)對流程理解的觀念轉(zhuǎn)變，更好地發(fā)揮集團的規(guī)模效應(yīng)、協(xié)同效應(yīng)優(yōu)勢；

打破部門墻，實現(xiàn)端到端的流程貫通。通過對價值鏈的研究、對流程框架的梳理，對業(yè)務(wù)關(guān)系的層次認知和對部門職責的理解，讓大家對客戶服務(wù)的流程目標有了更高更深的理解；

業(yè)務(wù)類流程基本做到統(tǒng)一、標準；支撐類的流程以水發(fā)能源總部為藍本。幫助水發(fā)能源集團總部及19家下屬企業(yè)設(shè)計出價值鏈、流程架構(gòu)、流程清單、流程圖、流程說明書；

固化最佳的實踐，降低對人的依賴。我們把項目建設(shè)中流程思考的最深刻，表達最清晰的流程檢討作為標桿，統(tǒng)一流程在最優(yōu)的狀態(tài)；

把風險內(nèi)嵌入流程，為業(yè)務(wù)保駕護航。加強內(nèi)部控制體系建設(shè)，防范內(nèi)外各種風險，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

集團管控模式和組織架構(gòu)已經(jīng)參考顧問組相關(guān)建議進行了調(diào)整和優(yōu)化，設(shè)計的流程70%以上開始上線運行，公司自身已經(jīng)能按照流程管理機制和技術(shù)標準開展老流程優(yōu)化和新流程設(shè)計，整個公司的規(guī)范化、標準化水平進入了一個新的境界，抵御風險的能力明顯增強。項目獲得了上級機構(gòu)水發(fā)集團以及山東省有關(guān)部門的高度肯定，成為了省內(nèi)一個標桿性項目。