麒麟啤酒（珠海）有限公司（以下簡稱KBZ）是世界五百強(qiáng)企業(yè)麒麟啤酒在中國唯一一家全資控股公司。其前身為國營珠海啤酒廠，1996年被麒麟啤酒與統(tǒng)一收購，2005年由麒麟啤酒100%控股，現(xiàn)定位為麒麟集團(tuán)在東亞和東南亞的重要生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)。

 

KBZ的產(chǎn)品主要包括“海珠啤酒”、“澳門啤酒”和“麒麟啤酒”三大系列，其中海珠啤酒伴隨珠海成長已有三十余年，是“珠海的第一瓶啤酒”。

 

啤酒的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)正驅(qū)動(dòng)酒類企業(yè)在生產(chǎn)端降本增效，啤酒產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)的新時(shí)代大幕徐徐拉開。麒麟啤酒（珠海）有限公司在不斷深耕產(chǎn)品質(zhì)量與技術(shù)突破的同時(shí)，也在積極探索數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)之路，在變革中推動(dòng)企業(yè)前行，在創(chuàng)新中實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

一、打造以顧客為中心的敏捷組織

走進(jìn)KBZ珠海廠區(qū)展廳，隨處都能感受到啤酒文化與麒麟啤酒的品牌內(nèi)涵。“麒麟圣獸”是自公元前便傳說存在于在中國的一種瑞獸，古人認(rèn)為，麒麟出沒處，必有祥瑞。1888年，麒麟啤酒商標(biāo)首次采用圣獸設(shè)計(jì)，作為麒麟集團(tuán)的象征，代表著“帶來幸福，與喜悅同在”的美好寓意。

成立120多年來，麒麟集團(tuán)一直堅(jiān)持“顧客本位”和“品質(zhì)本位”為經(jīng)營準(zhǔn)則，但KBZ在這兩方面還有很多進(jìn)步和優(yōu)化的空間。KBZ總經(jīng)理家村友也表示，疫情帶來了巨大的市場環(huán)境變化，在這樣一個(gè)社會(huì)劇烈變動(dòng)的背景下，KBZ需要比以往更多地以顧客為中心來思考，需要更多地把我們的流程面向顧客，進(jìn)行改革。

 

雖然一番榨啤酒在中高端市場具有較高的競爭力，增長穩(wěn)定，但海珠啤酒和澳門啤酒仍然以傳統(tǒng)業(yè)務(wù)為主，特別是在中低端啤酒普遍存在產(chǎn)能過剩的情況下，銷售多以價(jià)格戰(zhàn)為導(dǎo)向。同時(shí)，疫情的影響導(dǎo)致線下餐飲的啤酒銷量下滑，而電商的興起讓線上購買場景滲透率逐步提高。因此，結(jié)合行業(yè)趨勢與中國市場的變化因素，KBZ提出工作方式改革的需求，一期從IT總體規(guī)劃入手，將流程與經(jīng)營戰(zhàn)略對(duì)齊，從而有效支持業(yè)務(wù)的開展。

二、數(shù)字化驅(qū)動(dòng)的流程變革與組織重塑

面對(duì)快速變化的市場，快消品行業(yè)必須建立一套有效協(xié)同的流程和敏捷的組織。在從傳統(tǒng)向數(shù)字化轉(zhuǎn)型的階段，KBZ必須解決以下問題：

• 拉通端到端流程，明晰業(yè)務(wù)管理權(quán)責(zé)，提升跨部門協(xié)作效率；

• 精簡組織機(jī)構(gòu)與部門層級(jí)，打通部門墻；

• 形成統(tǒng)一規(guī)范的公司級(jí)數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理，建立管理層經(jīng)營管理可視化駕駛艙；

• 將IT戰(zhàn)略規(guī)劃與公司中期戰(zhàn)略緊密對(duì)齊，打破信息孤島局面，構(gòu)建有力支撐業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的IT架構(gòu)策略。

本次工作方式改革首先是對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行修正，使業(yè)務(wù)流程做到以顧客為軸心開展；再通過ICT適配上線等手段，提高業(yè)務(wù)效率，把節(jié)約出來的時(shí)間和資源，合理應(yīng)用到人才培養(yǎng)上，培養(yǎng)出專業(yè)型人才。

 

從步驟來看，首先設(shè)計(jì)出基于全局視角價(jià)值鏈和KBZ中期戰(zhàn)略目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程架構(gòu)全景視圖，包括戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行、銷售到回款、集成供應(yīng)鏈、人力資源、財(cái)務(wù)管理、管理流程與ICT  、基礎(chǔ)支撐7大業(yè)務(wù)模塊。

 

然后是打通整個(gè)公司的管理邏輯，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，通俗的來說就是幫企業(yè)“瘦身”。基于以顧客為本的設(shè)計(jì)藍(lán)圖，將現(xiàn)有活動(dòng)流程優(yōu)化并執(zhí)行，合并跨部門重復(fù)活動(dòng)，識(shí)別并優(yōu)化無價(jià)值活；然后就是組織體制的優(yōu)化，向業(yè)務(wù)與組織相輔相成的方向發(fā)展。

 

在完成流程藍(lán)圖設(shè)計(jì)后，百思特將為KBZ搭建高效化的ICT平臺(tái)和自動(dòng)化流程，從而降低手工數(shù)據(jù)輸入的錯(cuò)誤，使流程更加暢通，通過數(shù)字化技術(shù)手段推動(dòng)工作效率提升，并將這種效率提升反饋到“顧客本位”的銷售和服務(wù)中，提升KBZ在客戶界面的品牌感知。

 

最后，通過工作方式改革實(shí)現(xiàn)人才培養(yǎng)，用活用好ICT流程，從而提升員工的價(jià)值感和積極性，激發(fā)員工自主開展能為顧客提供附加價(jià)值的業(yè)務(wù)，逐步培養(yǎng)出積極進(jìn)取的專業(yè)型人才。　

KBZ總經(jīng)理家村友也希望能夠通過本次工作方式改革形成一個(gè)良性循環(huán)，讓以顧客為軸心的思想能真正的扎根在每一位KBZ人心中，并由此改變自己的行動(dòng)；不論何時(shí)都要面向顧客開展工作。

 

三、從傳統(tǒng)走向新生，百年啤酒品牌煥發(fā)數(shù)字化生機(jī)

數(shù)字化管理是技術(shù)手段，推進(jìn)流程優(yōu)化和組織優(yōu)化。流程優(yōu)化負(fù)責(zé)簡化處理前置條件、判斷條件。經(jīng)過簡化處理之后，通過流程關(guān)鍵角色的識(shí)別，進(jìn)一步推動(dòng)優(yōu)化崗位職責(zé)的分工。從而滿足客戶需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

 

組織是執(zhí)行業(yè)務(wù)的流程主體，是執(zhí)行業(yè)務(wù)的規(guī)則和路徑。ICT 數(shù)字化是提供使用工具和量化手段，要以終為始。先流程后IT，流程與IT要緊密配合和加速推動(dòng)工作方式變革的落地確保指導(dǎo)業(yè)務(wù)落地和固化經(jīng)驗(yàn)，將能力建立在流程之上。

 

經(jīng)過一期項(xiàng)目，百思特幫助KBZ創(chuàng)建了承接公司長期經(jīng)營戰(zhàn)略的IT規(guī)劃藍(lán)圖，并且建立了詳細(xì)的執(zhí)行路徑和里程碑，確保未來3年建設(shè)數(shù)據(jù)可靠、及時(shí)、智能化的經(jīng)營駕駛艙，提升麒麟啤酒核心業(yè)務(wù)端到端的流程協(xié)作和管理水平、以更好的姿態(tài)支撐中期戰(zhàn)略意圖的貫徹及工作方式變革。并從以下4個(gè)方面提升的KBZ的經(jīng)營管理水平和效率：

• 流程建設(shè)：系統(tǒng)性梳理了各部門之間的接口關(guān)系與規(guī)則，推動(dòng)職能型組織轉(zhuǎn)型為流程型組織，加快了跨部門之間的溝通效率，采購商務(wù)周期降低28%；

• IT組織改革：通過對(duì)IT部門的賦能培訓(xùn)與IT規(guī)劃藍(lán)圖，降低了2022年80%的無效硬件投入成本，并且系統(tǒng)性的規(guī)劃了未來3年IT建設(shè)的總體預(yù)算；

• 人才識(shí)別：培育了客戶干部端到端的流程思路，識(shí)別出3名未來具有能力支撐公司流程型轉(zhuǎn)型的潛在管理人才；

• 會(huì)議管理：通過建立完善的會(huì)議管理流程，明確了公司重要會(huì)議分級(jí)分類，并且規(guī)劃推進(jìn)了遠(yuǎn)程會(huì)議信息化建設(shè)。

在完成工作方式改革后，高效敏捷的流程和組織優(yōu)勢能夠幫助KBZ更好地應(yīng)對(duì)未來的多樣化需求，專注布局研發(fā)創(chuàng)新與健康的產(chǎn)品，建立技術(shù)和品控保障的產(chǎn)品競爭力，為顧客提供對(duì)健康有幫助的產(chǎn)品，最終與解決社會(huì)問題相互聯(lián)系起來，把麒麟集團(tuán)的價(jià)值傳遞給社會(huì)。