很少有公司能像總部位于紐約的國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司(IBM)那樣，先獲得行業(yè)卓越和優(yōu)勢(shì)地位，又失去優(yōu)勢(shì)，之后又再重塑輝煌。IBM就是“計(jì)算能力”的同義詞。他們?cè)谘邪l(fā)上的巨大投資將競(jìng)爭(zhēng)者遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面，在制造大型機(jī)方面擁有卓越的紀(jì)錄。而且IBM還是推動(dòng)個(gè)人電腦發(fā)展的核心力量。

IBM的形象甚至強(qiáng)大到當(dāng)康柏和戴爾之類的公司開始經(jīng)營(yíng)個(gè)人電腦時(shí)，它們的電腦被人們當(dāng)成在克隆IBM電腦。當(dāng)IBM在個(gè)人電腦市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)地位受到挑戰(zhàn)時(shí)，龐大笨拙的IBM被它自己刻板的命令與管控等級(jí)制度所束縛，沒有能夠快速行動(dòng)跟上個(gè)人電腦市場(chǎng)的變化。可悲的是，到20世紀(jì)90年代初，IBM已經(jīng)不再值得別人效仿。媒體和商學(xué)院將其作為反面教材，用來說明一家公司如何試圖以曾經(jīng)的輝煌掩飾現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)窘境。當(dāng)路易斯·郭士納在1993年接管IBM時(shí)，他發(fā)現(xiàn)公司活在它自己的影子里。

正如沒有多少公司能達(dá)到IBM那樣的成功一樣，更少有公司可以重回巔峰。但是IBM傳奇似的做到了。IBM的利潤(rùn)提高了，它的股票暴漲了，公司又再次成了別人效仿的典型。這個(gè)令人驚奇的大逆轉(zhuǎn)理應(yīng)歸功于路易斯·郭士納，而流程再造則助推了IBM實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

IBM商務(wù)流程副總裁--杰米·休伊特講述再造故事

1993年時(shí)，我們真的陷入了危機(jī)。我們千方百計(jì)阻止業(yè)績(jī)下滑，其中包括將IBM分成更小的、更容易管理的單元。但這些辦法都沒能帶來所需的結(jié)果。由于公司遭受了驚人的損失，之前的再造努力也沒有成功，所以董事會(huì)任命路易斯·郭士納為公司主席兼首席執(zhí)行官。他是從外部空降到公司的，他自己曾經(jīng)是IBM的客戶，所以他的觀點(diǎn)與公司內(nèi)部人士有些不同。他很明白科技越來越復(fù)雜，而且他還知道顧客的真正需求是能有人將分散的碎片條理分明地連到一起再給他們。他意識(shí)到了作為單一、整合公司的力量。

從改變公司的那個(gè)決定開始，IBM選對(duì)了道路，最終在當(dāng)今的電子商務(wù)時(shí)代中沖上了潮頭。這段歷程中，我們變得與1993年的IBM截然不同了。郭士納和高管們關(guān)注了兩個(gè)維度。第一，他們關(guān)注了公司短期運(yùn)營(yíng)。簡(jiǎn)而言之，我們必須把成本和周轉(zhuǎn)期降下來，把顧客滿意度提上去。我們必須要讓別人更容易與我們達(dá)成交易。第二，他決定我們需要更加強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略。除了支撐資產(chǎn)負(fù)債表的戰(zhàn)術(shù)策略之外，我們必須成為一家更聰明、更快速的公司。我們必須用我們所有的資產(chǎn)和知識(shí)讓IBM這家企業(yè)更有競(jìng)爭(zhēng)力。

整合IBM意味著許多維度都需要改變：

·從國(guó)家導(dǎo)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成基于細(xì)分客戶和行業(yè)的戰(zhàn)略。

·從一家硬件公司轉(zhuǎn)變成業(yè)務(wù)組合多樣化(包括軟件服務(wù)和科技)的公司。

·從主要依靠?jī)?nèi)部銷售力量轉(zhuǎn)變成擁抱廣泛的渠道伙伴。

·從宣傳產(chǎn)品轉(zhuǎn)變成宣傳IBM品牌。

這些新的運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略在公司內(nèi)部產(chǎn)生了一系列新方案。最重要的是，通過設(shè)立常規(guī)流程來運(yùn)營(yíng)公司。郭士納展望的工作方式就是依靠信息技術(shù)分享與合作的團(tuán)隊(duì)。為了執(zhí)行這些新方案，郭士納采取了以下行動(dòng)：

· 他為每一個(gè)再造項(xiàng)目都指定一名高管來負(fù)責(zé)。有了郭士納的全權(quán)授權(quán)，這些高管們?cè)诠緝?nèi)就有權(quán)力執(zhí)行這些項(xiàng)目。

· 他使用“尊敬的同事們”信件與IBM員工們溝通重要信息。

· 他每個(gè)季度以及在主要高管參加的會(huì)議上都會(huì)評(píng)估每個(gè)新方案的結(jié)果。

我們?cè)?jīng)是非常“以國(guó)家為中心”的，即IBM在每個(gè)國(guó)家的運(yùn)營(yíng)都有各自冗余的功能，而郭士納則強(qiáng)調(diào)，不同國(guó)家的這些分公司都應(yīng)該是擁有共同特征的IBM公司。有些時(shí)候，促使公司抓住變革的就是點(diǎn)滴小事。以前是“法國(guó)的IBM分公司”   “德國(guó)的IBM分公司”等，新方案強(qiáng)調(diào)的是“IBM在法國(guó)”或者“IBM在德國(guó)”。換句話說，我們希望所有人看到的是單一的公司個(gè)體。為了將這種新思維方式轉(zhuǎn)變成實(shí)際應(yīng)用，我們重組了銷售團(tuán)隊(duì)，期望新團(tuán)隊(duì)將解決方案銷售給每個(gè)行業(yè)。

為此，我們進(jìn)行了以下改變：

· 為每一個(gè)業(yè)務(wù)創(chuàng)造了單獨(dú)的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，專注于推動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。

· 重新配置了我們的硬件和軟件，將科技團(tuán)隊(duì)重新定位為專注于諸如用于辦公室網(wǎng)絡(luò)的軟件或服務(wù)器等組合產(chǎn)品。

· 將所有人的關(guān)注點(diǎn)重新聚焦到關(guān)注客戶，而不用管眼前最直接的事務(wù)。這是最重大的變化。

· 強(qiáng)調(diào)支持我們外部團(tuán)隊(duì)的是IBM研發(fā)、常規(guī)業(yè)務(wù)流程、可供分享的信息系統(tǒng)和應(yīng)用以及常規(guī)管理體系。簡(jiǎn)而言之，以上便是我們?nèi)碌摹⒕o跟市場(chǎng)的模型。

各級(jí)管理者都很清楚，雖然我們?nèi)匀挥袃?yōu)秀的產(chǎn)品和優(yōu)秀的員工，但我們已經(jīng)陷入了困境，必須采用信息技術(shù)進(jìn)行重大改變。要想讓這個(gè)計(jì)劃成功，所有人都必須相信郭士納的計(jì)劃，他會(huì)以身作則。在他的卓越指導(dǎo)下，在他頗具人性的方案下，他成功激起了人們的熱情。他公開表達(dá)了他對(duì)于本公司的失敗和競(jìng)爭(zhēng)者的勝利感到驚愕，這種情感在以前的IBM公司里是說不出口的。以前公司一直告誡我們不要“自貶到競(jìng)爭(zhēng)者的高度”。郭士納則采用了新的激情領(lǐng)導(dǎo)的方式。他立刻改變了高管團(tuán)隊(duì)的工作焦點(diǎn)。他將主要業(yè)務(wù)部分的職責(zé)分派給他的高管團(tuán)隊(duì)成員，讓他們負(fù)責(zé)推進(jìn)行動(dòng)。他們也負(fù)責(zé)讓相關(guān)人員像一個(gè)團(tuán)隊(duì)一樣思考和工作。做出工作決定的是各級(jí)管理者，而不是企業(yè)委員會(huì)。一些人抱怨這種矩陣管理結(jié)構(gòu)。他們認(rèn)為這太難了。郭士納要求我們?cè)跊]有正式權(quán)威管控之下工作。他將“員工對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)”與“直接管控員工”區(qū)分開。簡(jiǎn)而言之，我們必須學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)技巧和領(lǐng)導(dǎo)力等新技能，這些都不曾存在于我們以前的基因里。郭士納是個(gè)坦白正直的人，他直言不諱。他提醒那些不能以這種方式做事的人可以去其他地方工作。

再造就是改變IBM的運(yùn)營(yíng)機(jī)制；那就是說，我們已經(jīng)將我們使用的流程和支持流程的管理體系轉(zhuǎn)變成了更一致的、擁有全球大局觀的組織。這是圍繞我們?nèi)繕I(yè)務(wù)的一次質(zhì)變。從我們定義自身的核心業(yè)務(wù)流程，并將職責(zé)分配給高管的時(shí)候開始，我們就開始全盤調(diào)整結(jié)構(gòu)。首先，我們拆開原來的流程，檢查它們?nèi)绾芜\(yùn)作以及還剩多少競(jìng)爭(zhēng)力。然后，我們采用內(nèi)部以及外部基準(zhǔn)來重新設(shè)計(jì)流程、部署新流程，并提供信息技術(shù)系統(tǒng)支持新流程。一旦新流程部署成功，我們會(huì)對(duì)它們進(jìn)行評(píng)估。我們會(huì)觀察人們的生活、行為或工作可以如何改變。這是一個(gè)系統(tǒng)工程：轉(zhuǎn)變流程、設(shè)立應(yīng)用、運(yùn)行信息系統(tǒng)支持新流程，然后利用之前學(xué)到的知識(shí)再次開始轉(zhuǎn)變。這是一個(gè)螺旋的、永不停止的旅程。實(shí)際上，我們所做的大部分工作是直接、主流的再造。我們創(chuàng)建了一個(gè)相當(dāng)簡(jiǎn)單、很容易理解的流程圖，反映的是我們的主要核心流程：客戶關(guān)系管理(CRM)流程、集成化產(chǎn)品開發(fā)(IPD)流程、集成化供應(yīng)鏈(ISC)流程和履約流程。圍繞上述流程的是一些支持性流程，例如人力資源管理流程、財(cái)務(wù)流程和采購(gòu)流程。即使流程中的一些事情改變了、成熟了，我們也還是一直用著這張流程圖。

我們現(xiàn)在正在基于電子商務(wù)模式做出又一次轉(zhuǎn)變。發(fā)生在我們硬件和軟件開發(fā)上的事就是流程如何團(tuán)結(jié)公司的例證。最初，硬件開發(fā)和軟件開發(fā)是兩個(gè)分開的方案，但是團(tuán)隊(duì)很快意識(shí)到這二者之間的區(qū)別比原先預(yù)估的小。于是我們將這二者結(jié)合起來，現(xiàn)在作為一個(gè)流程進(jìn)行管理。此外，這個(gè)流程現(xiàn)在還被用于研發(fā)服務(wù)和轉(zhuǎn)型項(xiàng)目管理。有些目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)間比預(yù)期長(zhǎng)，有時(shí)也需要重做一些你認(rèn)為已經(jīng)結(jié)束的事情。

這些年來，我們也改變了公司處理再造的方式，對(duì)此我們也有一些經(jīng)驗(yàn)。一開始，再造是一個(gè)向首席財(cái)務(wù)官報(bào)告的獨(dú)立行為。負(fù)責(zé)再造的團(tuán)隊(duì)有自己的財(cái)務(wù)預(yù)算，他們專注于流程設(shè)計(jì)，與公司的日常運(yùn)營(yíng)區(qū)分開來。根據(jù)不同的設(shè)計(jì)階段以及某個(gè)特定時(shí)刻需要什么技能，把許多人引進(jìn)團(tuán)隊(duì)，完成工作后，他們又離開了。而當(dāng)我們開始部署重新設(shè)計(jì)后的流程時(shí)，我們意識(shí)到再造應(yīng)該直接整合到業(yè)務(wù)中。否則，處理新流程的人只對(duì)再造項(xiàng)目的財(cái)務(wù)預(yù)算負(fù)有盈虧責(zé)任，但卻沒有涉及流程設(shè)計(jì)的應(yīng)有方向。這個(gè)人會(huì)向領(lǐng)導(dǎo)解釋他會(huì)如何操作來讓改變發(fā)生，但這并不總是起作用。各級(jí)部門有他們自己的提議和優(yōu)先事務(wù)。部署新流程和支持工具通常都不在他們的優(yōu)先名單之上。而且，即使這個(gè)部門的員工也參與了流程設(shè)計(jì)，他們通常都會(huì)總結(jié)說這些流程對(duì)他們特定部門起不了作用。顯然，這種反抗即使沒有阻礙流程部署，至少也延緩了部署。

與做其他事一樣，執(zhí)行再造也需要紀(jì)律。你設(shè)立目標(biāo)、設(shè)置里程標(biāo)志，然后以是否達(dá)到里程標(biāo)志衡量你自己。這與將產(chǎn)品推向市場(chǎng)沒有區(qū)別，必須認(rèn)真對(duì)待這個(gè)過程。實(shí)際上，我們采用了與產(chǎn)品研發(fā)相同的流程來管理再造。要想讓業(yè)務(wù)從流程中獲益，你必須全盤預(yù)測(cè)各種各樣的項(xiàng)目管理方案。需要從全局角度審視再造。這包括流程、支持流程的信息技術(shù)系統(tǒng)、使用它的組織以及你的企業(yè)文化。各個(gè)方面都形影不離地緊密相連，單一項(xiàng)目、單一時(shí)間期限內(nèi)需要管理所有的方面。如果你僅僅一次管理一個(gè)元素，那么你會(huì)失敗，因?yàn)樗鼈兪窍嗷ヒ来娴摹Ｒ苍S我們學(xué)到的最重要的一課是，你永遠(yuǎn)不能低估與員工不斷溝通的重要性。只說一遍不夠。這件事你說過了，并不能代表所有人都聽到了。你必須不斷重復(fù)你說的話，而且要找到不同的方法來把信息傳遞給不同的人。

從企業(yè)文化角度，也許最大的轉(zhuǎn)變是轉(zhuǎn)入了一個(gè)相互協(xié)作的環(huán)境。郭士納成為CEO之前，我們并沒有團(tuán)隊(duì)文化。IBM的戰(zhàn)斗口號(hào)是個(gè)人卓越。郭士納鼓勵(lì)我們分享信息、分享成功與失敗。當(dāng)然，如果沒有再造后的常規(guī)流程和基礎(chǔ)設(shè)施，也就不可能有協(xié)作。流程再造帶來了一致性益處，其首要例子是我們的人力資源部門。我們現(xiàn)在IBM全球各地公司里的工作職責(zé)說明都是相同的。之前，IBM各地公司的工作描述都是依據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r而變，而現(xiàn)在不同部門的人可以對(duì)比他們的簡(jiǎn)歷和技能水平，知道他們能用相同的語(yǔ)言溝通。諷刺的是，我們完成流程再造的時(shí)間比預(yù)期時(shí)間長(zhǎng)很多，但是我們也收獲了比預(yù)期結(jié)果好得多的益處。

所有人都知道IBM完成了現(xiàn)代商業(yè)歷史上最戲劇性的大逆轉(zhuǎn)之一。正如杰米·休伊特告訴我們的那樣，該公司大部分的復(fù)興應(yīng)該歸功于它激情地?fù)肀Я嗽僭臁?zhàn)略和愿景很關(guān)鍵，但是如果沒有運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)的新方法，它們也只能是一堆紙而已。實(shí)際上，杰米·休伊特描述的再造項(xiàng)目是IBM第二次再造。20世紀(jì)90年代早期，IBM是嘗試再造的第一批企業(yè)之一。我們?cè)?jīng)為數(shù)百名IBM的雇員開過講座，教了他們?cè)S多實(shí)用的技巧。但是IBM的第一次再造沒有成功。雖然召集起了設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)、學(xué)習(xí)了現(xiàn)有流程、開發(fā)出了新觀點(diǎn)，但是真正的改變卻沒有發(fā)生。

一把手參與是流程再造成功的關(guān)鍵

為什么四年以后的第二次再造如此成功？一句話，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力。四年后的再造是從上層開始的。只有當(dāng)所有的領(lǐng)導(dǎo)者都擁抱再造，公司才能持續(xù)推進(jìn)轉(zhuǎn)型。這句話很常見，也許甚至是陳腔濫調(diào)：只有由一名有激情的高管領(lǐng)導(dǎo)者推動(dòng)，重大變革才能成功。

IBM第一次再造沒能順利推進(jìn)，因?yàn)樗鼈儽还緜髌媸降牡燃?jí)制度所壓制。如果沒有高層強(qiáng)有力的承諾，再造結(jié)束的時(shí)候就只有嗚咽，而不是巨震。IBM以及許多嘗試再造的其他公司中，我們看到公司的癥狀是管理層在激烈對(duì)抗變化，但是嘴上卻不承認(rèn)不愿改變。這些癥狀包括：偽裝成實(shí)質(zhì)性辯論，其實(shí)是掙扎著保護(hù)自己的勢(shì)力范圍；關(guān)于權(quán)威的無盡爭(zhēng)論以及分配的資源又被拿走。郭士納和他的高級(jí)經(jīng)理們改變了全部癥狀。他清楚表達(dá)出了IBM新的戰(zhàn)略愿景：一家通過在全球運(yùn)營(yíng)常規(guī)流程滿足客戶需求的公司，避免各地分公司或各個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)按自己方式行事所導(dǎo)致的分裂化。郭士納對(duì)公司結(jié)構(gòu)做了改變，而且在必需的時(shí)候，也改變了高管團(tuán)隊(duì)以便讓其匹配公司愿景。同時(shí)，他也做出了重大承諾，要將再造作為公司創(chuàng)造新流程，轉(zhuǎn)變成新公司的手段。通過他強(qiáng)大的溝通技巧，郭士納讓人們相信了他的愿景，說服IBM公司各個(gè)層面，讓他們相信這種改變是絕對(duì)必要的，而他也一定要看到這種改變。做出這個(gè)承諾之后，他便不再忍受反對(duì)意見。他會(huì)提醒員工要么擁抱再造，要么另尋高就。他首先將每一個(gè)流程的個(gè)人責(zé)任分派給一名高管，然后將獎(jiǎng)勵(lì)與流程表現(xiàn)聯(lián)系起來，這樣就將對(duì)于再造的支持植入了IBM的管理體系。

有了這種層次的激情和承諾，那么IBM第二波的再造取得巨大成功就順理成章了。除了領(lǐng)導(dǎo)力威力的經(jīng)驗(yàn)之外，執(zhí)行再造時(shí)必須遵守紀(jì)律。IBM為理解流程、重新設(shè)計(jì)流程以及執(zhí)行流程開發(fā)了一套方法，然后在全公司部署了這套方法。另一個(gè)經(jīng)驗(yàn)是再造不是一個(gè)獨(dú)立行為。它與信息系統(tǒng)管理緊密結(jié)合在一起，因?yàn)榭萍际切铝鞒瘫夭豢缮俚拇龠M(jìn)因素。然而還有另一個(gè)經(jīng)驗(yàn)，正如戀愛一般，再造過程也從來不會(huì)平坦。休伊特這么說：“紙面上看起來不錯(cuò)的不一定能應(yīng)用在現(xiàn)實(shí)世界中。”你必須做好犯錯(cuò)誤的準(zhǔn)備，準(zhǔn)備返回去重做。即使是IBM公司的流程名單也會(huì)逐漸改變，因?yàn)槿藗儠?huì)對(duì)流程思維擁有更深入的了解。另一個(gè)洞察是，再造必須成為各級(jí)管理職責(zé)的一部分。一個(gè)集中的再造團(tuán)體可以對(duì)再造技巧擁有權(quán)威，還可以提供一批再造人才，但是各級(jí)管理必須對(duì)提高流程結(jié)果負(fù)責(zé)，否則再造項(xiàng)目會(huì)惡化成相互揭短和相互指責(zé)。

IBM的再造極其成功，但是他們沒有躺在功勞簿上睡大覺。他們?cè)?jīng)以為他們的許多流程都已經(jīng)完成，但現(xiàn)在，他們又一次要返回重新思考。為什么?因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)。郭士納為現(xiàn)有愿景和戰(zhàn)略上又引入了新一層愿景和戰(zhàn)略。如果IBM要提供電子商務(wù)工具和服務(wù)，那么它自己也必須是電子商務(wù)公司。然而，即使是經(jīng)歷了那次再造之后，該公司的大部分流程也不適合互聯(lián)網(wǎng)。所以現(xiàn)在他們要再次工作，不用懷疑，這也不會(huì)是最后一次。郭士納和IBM的其他人都不想公司重蹈20世紀(jì)90年代早期衰敗之覆轍。再造作為公司在數(shù)字世界成長(zhǎng)和領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)，會(huì)在IBM得到存續(xù)。