疫情期間，宅在家中，翻出經(jīng)典重讀，再次讀了吉姆·柯林斯（Jim Collins）和杰里·波拉斯（Jerry I．Porras）合著的《基業(yè)長(zhǎng)青》，這本1994年首次出版的書現(xiàn)在讀起來依然覺得是對(duì)當(dāng)下的企業(yè)具有極強(qiáng)的指導(dǎo)意義，筆者對(duì)書中的幾個(gè)觀點(diǎn)有一些感觸，隨手記下。

觀點(diǎn)一：擁有一個(gè)核心的理念并為之奮斗是企業(yè)的關(guān)鍵所在

柯林斯指出，正是“有一種核心理念指引和激勵(lì)公司的人”使公司基業(yè)長(zhǎng)青。企業(yè)取得這些優(yōu)勢(shì)并長(zhǎng)期發(fā)展的原因是“擁有一個(gè)核心的理念并為之奮斗則是企業(yè)的關(guān)鍵所在”。企業(yè)在發(fā)展過程中必須不斷自我改革、自我反省來達(dá)到這些優(yōu)勢(shì)，使其成為公司特性，從而保證長(zhǎng)久發(fā)展。

這個(gè)核心理念實(shí)際上就是企業(yè)的使命，這個(gè)使命不是寫在墻上、印刷在精美的企業(yè)宣傳冊(cè)上的使命，而是一種真正的使命感，是企業(yè)家的使命感，是企業(yè)家為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的使命感，這個(gè)使命感會(huì)激勵(lì)公司的人一起來為之奮斗，而不是簡(jiǎn)單的用工資獎(jiǎng)金來驅(qū)動(dòng)員工奮斗。2月初，連續(xù)幾家在所處行業(yè)的有較高市場(chǎng)地位的公司CEO出來講自己企業(yè)的“現(xiàn)金流”支撐不了兩個(gè)月了要關(guān)門了，甚至有某些企業(yè)借此機(jī)會(huì)停業(yè)解散，解散就解散了，還要跑到公眾面前哭冤，把自己塑造成一個(gè)受害者。這樣的企業(yè)老板就是忘記了自己的使命是什么了，或者根本就是沒有使命感，只是投機(jī)的商人而已，即使沒有疫情，也難以長(zhǎng)期存活。

觀點(diǎn)二：造鐘，而不是報(bào)時(shí)

科林斯指出，“偉大的公司的創(chuàng)辦人，通常都是制造時(shí)鐘的人，而不是報(bào)時(shí)的人。他們主要致力于建立一個(gè)時(shí)鐘，而不只是找對(duì)時(shí)機(jī)，用一種適銷對(duì)路的產(chǎn)品打入市場(chǎng)”；他們“致力于構(gòu)建高瞻遠(yuǎn)矚的公司組織特質(zhì)，他們最大的創(chuàng)造物是公司本身及其代表的一切。”

這里的“造鐘”實(shí)際上就是建立一種公司的運(yùn)作機(jī)制，使得公司能夠依靠組織的力量在市場(chǎng)中生存與發(fā)展，而不必依靠某位個(gè)人、某種產(chǎn)品或某個(gè)機(jī)會(huì)等偶然的東西。隨著市場(chǎng)的進(jìn)一步完善與規(guī)范，企業(yè)必須越來越依靠一個(gè)個(gè)好的機(jī)制，包括好的戰(zhàn)略管理、好的組織結(jié)構(gòu)、好的流程、好的激勵(lì)機(jī)制等。

華為能夠保持持續(xù)發(fā)展有多方面的原因，其中一個(gè)重要的原因就是華為在40年以來持續(xù)堅(jiān)持變革，不斷建立和優(yōu)化各種管理體系與機(jī)制，讓流程與機(jī)制驅(qū)動(dòng)日常業(yè)務(wù)運(yùn)作，從而保障從“偶然成功”發(fā)展為“必然成功”。

而我們看到很多企業(yè)靠的是不斷抓機(jī)會(huì)，站準(zhǔn)了風(fēng)口，是個(gè)豬也飛了起來，但是不關(guān)注自身的各種管理機(jī)制的建設(shè)，靠的是一時(shí)的好眼光成長(zhǎng)了，但是由于好的機(jī)制的缺失，失去了持續(xù)發(fā)展的能力，只能偶然成功，但是當(dāng)遇到逆境的時(shí)候就成了必然失敗了。只有機(jī)會(huì)，沒有機(jī)制，就無法做到“逆風(fēng)飛揚(yáng)”。

觀點(diǎn)三：擁護(hù)兼容并蓄的融合法；保存核心，刺激進(jìn)步

柯林斯支持企業(yè)引進(jìn)不同的思想、采用不同的戰(zhàn)略、開發(fā)不同的產(chǎn)品。

我認(rèn)為這個(gè)兼容并蓄與保持核心不矛盾，實(shí)際上與“保存核心刺激進(jìn)步”有著內(nèi)在的邏輯聯(lián)系。企業(yè)通過“造鐘”造出了企業(yè)的核心理念，企業(yè)要使“鐘”持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，就必須堅(jiān)守自己的核心理念；要使“鐘”自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)，就必須建立好的機(jī)制；而要讓“鐘”能夠準(zhǔn)確報(bào)時(shí)，企業(yè)就必須為了適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境而進(jìn)行各種創(chuàng)新，不斷進(jìn)步。但是這里的創(chuàng)新是有限制的，就是各種創(chuàng)新一定是基于企業(yè)的核心理念的，這也就是我們經(jīng)常說的戰(zhàn)略定力。這個(gè)戰(zhàn)略定力也需要戰(zhàn)略耐性，華為做研發(fā)的有句話叫做“板凳要坐十年冷”，講的就是這個(gè)道理，企業(yè)不盲目創(chuàng)新，創(chuàng)新一定是在主航道上，堅(jiān)持基于核心理念來做創(chuàng)新，否則這個(gè)創(chuàng)新就是在消耗企業(yè)的資源，所謂是“不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上消耗戰(zhàn)略資源”。

觀點(diǎn)四：“利潤(rùn)之上的追求”與“教派般的文化”

柯林斯通過研究認(rèn)為，“所有偉大的公司都是“務(wù)實(shí)的理想主義者”，他指出“對(duì)很多高瞻遠(yuǎn)矚的公司而言，利潤(rùn)不是目的，利潤(rùn)就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。”

偉大的公司都有建立在利潤(rùn)之上的更高的追求，這些追求更是被作為像“教派般的文化”那樣所灌輸，這個(gè)正是偉大公司具有的強(qiáng)大的共同價(jià)值觀。就像是“進(jìn)入IBM一段時(shí)間就變成藍(lán)色了、進(jìn)入華為一段時(shí)間就變成紅色了”，這個(gè)就是企業(yè)文化的作用。

惠普是《基業(yè)長(zhǎng)青》一書推崇的卓越公司，但是惠普公司在上個(gè)世紀(jì)末更換CEO，新任CEO菲奧莉娜，做了一系列與“惠普之道”不相符的大事件，完全出于利潤(rùn)需要并購(gòu)康柏、賣掉了“安捷倫”這個(gè)最靠近惠普根基業(yè)務(wù)的電子儀器部門、對(duì)員工進(jìn)行監(jiān)聽、大規(guī)模裁員等，加上之后幾任CEO類似的偏離，造成惠普這個(gè)曾經(jīng)“代表了硅谷精神”的科技巨頭一步一步滑向衰落的深淵。

觀點(diǎn)五：自家長(zhǎng)成的經(jīng)理人

科林斯研究發(fā)現(xiàn)，“18家偉大的公司在總共長(zhǎng)達(dá)1700年的歷史中，只有四位CEO來自于外部”。

實(shí)際上這個(gè)背后的原因很簡(jiǎn)單，正是來自于上面提到的“教派般的文化”。“自家長(zhǎng)成”的經(jīng)理人更熟悉了解本公司文化，更易帶領(lǐng)本公司進(jìn)行變革，并且使得這個(gè)變革不偏離主航道，不偏離企業(yè)的核心理念，不偏離企業(yè)的文化。

例如我們看華為的目前的董事會(huì)成員全部都是入職華為超過20年的老員工，他們更熟悉更認(rèn)可華為的核心理念，因此才能夠在華為不斷的業(yè)務(wù)創(chuàng)新、管理變革中保持不偏離，驅(qū)動(dòng)華為持續(xù)保持增長(zhǎng)和強(qiáng)大的生命力。

觀點(diǎn)六：我們明天怎樣做得比今天更好？

高瞻遠(yuǎn)矚公司的關(guān)鍵問題不是“我們要有多好的表現(xiàn)才能應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)？”對(duì)這些公司而言，最重要的問題是“我們明天怎樣做得比今天更好？”。

這些偉大的公司把這個(gè)問題看做生活方式，變成思想和行動(dòng)的習(xí)慣。正如喬布斯對(duì)產(chǎn)品近乎變態(tài)的挑剔和不斷的打磨，他的思考并不是應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，而是如何做的更好。這個(gè)實(shí)際上也是與企業(yè)堅(jiān)持“利潤(rùn)之上”的核心思想有關(guān)，超越競(jìng)爭(zhēng)是更高境界，越是大的企業(yè)越是需要超越競(jìng)爭(zhēng)的思路。企業(yè)通過持續(xù)的在企業(yè)核心思想上不斷“明天比今天做的更好”加上對(duì)未來的投資，自然而然地就會(huì)表現(xiàn)出優(yōu)異的運(yùn)作效率和績(jī)效，這種績(jī)效不是最終目標(biāo)，反而是自求改善從而在這種永不中止的循環(huán)中產(chǎn)生的附帶結(jié)果（這讓我想起了“小狗的尾巴”）。與之類似的，在企業(yè)的員工績(jī)效管理中，首先要關(guān)注的是自己和自己比有沒有進(jìn)步與改善，而不是自己和別人比。

文 / 陳浩

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