Joseph Smith

百思特企業變革研究院首席專家顧問

前華為全球業務變革副總裁

英特爾傳奇CEO安迪·格魯夫曾有一句名言：只有偏執狂才能生存。不管是成功的企業家，還是正在創業的人，一定要時刻保持生存的緊迫感，要時刻思考公司下一年會發展成怎樣？下一年的生存狀況如何？

大家經常會聽到華為提到一個詞——生存。華為的管理變革也是圍繞生存展開。

1、保持生存的緊迫感

生存對于公司是至關重要的。從任總創業的第一年開始到幾年前被美國制裁，華為一直保持著生存的緊迫感。

上個世紀 90 年代時，華為一度經歷現金流緊張的情況，也無法拿到銀行貸款和政府補貼，所以當時華為采取了一項緊迫措施——向員工募集資金；這是華為現在非常著名的員工持股平臺ESOP的前身。這個措施在30年間成為了華為成功的原因之一：員工成為了公司股票的持有者，從一定程度上來說，也就把員工固定在了公司里。

對于快速發展的科技企業和快消企業，對于生存的緊迫感會讓公司轉化為具體行動，這種行動有可能就是推動企業成功的一種方式。

2、實事求是的精神

華為成功的另一個原因——實事求是，它是一家非常注重實際的企業。華為在發展過程中，不會被所謂的潮流趨勢所推動，而是思考現有解決方案是否真正有效，是否能夠讓企業通向成功。正如有句俚語“被泥沙掩蓋的財富”形容的一樣，可能企業正做的一些事情并不是潮流，但在這些相對辛苦的事情之下，掩蓋的可能是更好的盈利。

像IBM更傾向于一些宏大的想法和前沿科技。華為則是在關注這些的同時，把一些想法落到實際之處。像華為所專注的通訊行業，在當時的IBM來看是一個非常辛苦的行業，需要培養很多的工程師去做安裝和技術，看起來并沒有那么“新潮”。然而今天再看華為和IBM的對比，華為的公司規模已經是IBM的兩倍。

3、腳踏實地的同時仰望星空

強大的企業應該爭取成為某個行業主導性的供應鏈，與有價值的供應商和分銷商合作，同時專注于特定的市場消費者和客戶。簡單來說，一家企業的定位應該是在主導性供應鏈中一個強大的連接體。

任總和華為團隊非常天才的一點是他們認為：一家偉大的公司無法縮小規模。

在上世紀90年代末，西方企業開始進行流程再造、ERP等變革項目，目的都是為了縮減支出、裁員和控制成本，但華為卻有著宏大的發展目標。當時作為一個中型企業，華為目標就是能夠成為全球性企業，進入全球每一個地方的市場，成為全球前五的通訊公司，因此它不僅沒有縮減支出，反而是加大研發方面的投入。

4、明確驅動企業發展的優先事項

推動華為跨越式發展很重要一點，是能夠非常清晰區分優先事項。我相信華為應該是中國第一家愿意在外籍顧問上投資如此之大的公司，這個成本并不低。同時它的也非常注重在研發及公司管理體系方面的投資。

任總選擇IBM的原因非常簡單，IBM是當時的巨頭，有很多先進的技術，還生產電腦，服務器、芯片等產品，非常了解整個行業，也具備實操經驗。IBM所設計的流程看起來復雜，但它解決的是最基本的問題。

企業變革并不是一件非常容易的事情，在這個過程中總是會出現一些錯誤，這種錯誤可能每天都在發生。重要是企業必須經歷這些事情，并找到有效的解決方法。

在發展中，企業一定要有“問如果的精神”。比如說如果發生了戰爭會怎么樣？受到了制裁會怎樣？發生了海嘯或地震又會怎樣？然后再去制定自己的備份計劃，就可以在風險來臨時有所準備。

2011年的日本海嘯導致來自于日本的芯片斷供。華為內部分析后發現其實最大的風險來自于美國。一旦美國的芯片斷供，華為將撐不過一個月，所以華為決定開始自己研發芯片。當2018年美國停止供應芯片后，華為有自己的研發，還有備份的庫存，所以華為生存了下來。 

5、提升管理變革能力

面對大型變革項目時，企業一定要提升管理能力。

華為在變革期間同時管理超過100個項目，這些變革項目最終會轉化為公司的文化、戰略、系統流程等方方面面。如何去管理好這些項目？IBM和華為創建了一個叫做BTMS的業務變革管理系統，它的邏輯是從計劃、部署、賦能到傳遞到實踐，再到業務的運營當中。

業務變革管理體系涉及到的領域是全方位的。需要包括IT、數據、變革管理、項目管理等等技能。對一些規模較小的企業來說，也要確保員工中有這種技能的組合，能在未來對企業變革發揮應有的作用。

企業的變革就像這張圖一樣。左邊是一個簡單的玩具車，而右邊是一輛法拉利，重要的是把最初的這個項目做好、做對，因為這是未來所有變革項目基礎。