作者：百思特管理咨詢集團(tuán) 營(yíng)銷咨詢BG高級(jí)顧問 熊毅

進(jìn)入21世紀(jì)后，中國(guó)制造企業(yè)開始不斷拓展海外市場(chǎng)，在數(shù)字化和現(xiàn)代化自動(dòng)化技術(shù)的發(fā)展下，將更多技術(shù)新產(chǎn)品投入市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的“轉(zhuǎn)型升級(jí)”，形成更加強(qiáng)大的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

海外并購(gòu)是中國(guó)企業(yè)邁向國(guó)際化的必經(jīng)之路，亦是全球化背景下企業(yè)擴(kuò)張的重要手段之一。

企業(yè)融資模式日趨多元，特別是許多企業(yè)民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)成為并購(gòu)“主力軍”。CEO們應(yīng)該如何開展跨國(guó)并購(gòu)，防止“掉坑”?CEO并購(gòu)導(dǎo)航將指明方向。

從Made in China中國(guó)制造企業(yè)海外業(yè)務(wù)的發(fā)展軌跡來(lái)看，大致可分為三大階段：

一、海外OEM/ODM業(yè)務(wù)或跨境電商布局階段，【從0到1】海外OEM/ODM業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展，如涉及到以阿里國(guó)際站、環(huán)球資源等跨境電商網(wǎng)站為主陣地進(jìn)行海外業(yè)務(wù)（OEM/ODM或OBM）線上渠道布局，可參考下圖；

二、海外OBM線下業(yè)務(wù)拓展階段，通常從Emerging Market（新興市場(chǎng)）入手破局，海外自主品牌線下渠道銷售收入逐漸提升到全球營(yíng)收的50%以上；

三、國(guó)際化或全球化運(yùn)營(yíng)階段，在全球化范圍內(nèi)合理優(yōu)化配置資源，與國(guó)際標(biāo)桿品牌公開競(jìng)技逐鹿問鼎全球市場(chǎng)。

根據(jù)筆者多年的研究觀察，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的歷程可以用以下【業(yè)務(wù)模式/市場(chǎng)選擇】矩陣圖來(lái)深度闡釋，有其底層邏輯和內(nèi)在規(guī)律，一般而言，是在EM（Emerging Market）的OBM自主品牌業(yè)務(wù)（如1999年TCL國(guó)際化第一站選擇進(jìn)軍越南市場(chǎng)）和歐美市場(chǎng)OEM/ODM業(yè)務(wù)（如TCL早期戰(zhàn)略O(shè)EM業(yè)務(wù)中心為飛利浦代工TV及DVD業(yè)務(wù)）做大做強(qiáng)，做深做透之后，才有足夠的勇氣和底蘊(yùn)去做歐美市場(chǎng)的OBM自主品牌業(yè)務(wù)。

以自主品牌進(jìn)軍歐美，通過自己的高端品牌享受品牌溢價(jià)，擁有自己的忠實(shí)用戶Keen（熱衷至愛）粉絲群（像蘋果的iPhone或華為的Mate系列那樣，Keen內(nèi)涵意義可參照BCG深鏈DeEP-Link模型），可以說是每個(gè)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的夢(mèng)想之所在。

而實(shí)現(xiàn)這一宏偉夢(mèng)想快捷有效的方式，莫過于國(guó)際化并購(gòu)。

“有經(jīng)歷才會(huì)有經(jīng)驗(yàn)”。根據(jù)筆者的親身實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，在確認(rèn)選定并購(gòu)（或收購(gòu)）標(biāo)的企業(yè)之后，M&A（Merger & Acquisition）之旅，通常要經(jīng)歷以下五個(gè)階段：

1)   MOU（諒解備忘錄）及之前階段

2)   Due Diligence（盡職調(diào)查）

3)   Valuation & Deal Structure Design（估值及交易架構(gòu)設(shè)計(jì)）

4)   Combination Agreement（合并主協(xié)議）

5)   Consolidation & Integration（并購(gòu)整合）

MOU（諒解備忘錄）及之前階段

在簽署MOU之前的準(zhǔn)備階段，可能還會(huì)輸出一份較為全面的White Paper（白皮書）來(lái)確定并購(gòu)的基本方向和原則，在簽署MOU的同時(shí)，則會(huì)正式書面確定相應(yīng)的Business Principles（商業(yè)原則），并有相關(guān)Attachment（附件）支持。

Due Diligence（盡職調(diào)查）

在Due Diligence（盡職調(diào)查）階段，并購(gòu)雙方都要向?qū)Ψ桨l(fā)出一份詳盡的盡職調(diào)查清單，主要分為兩大板塊：

一是業(yè)財(cái)板塊，即業(yè)務(wù)（Business）和財(cái)務(wù)（Finance）維度的盡職調(diào)查清單；

二是法務(wù)板塊，即法律（Legal）維度的盡職調(diào)查清單。就并購(gòu)方而言，需要對(duì)并購(gòu)標(biāo)的進(jìn)行詳盡的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和調(diào)查，以TCL并購(gòu)Thomson彩電業(yè)務(wù)為例，大致包括Market Risk（市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)）、Agency Risk（代理商風(fēng)險(xiǎn)）、R&D Risk（研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)）、Supply Chain Risk（供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)）等方面。

Valuation & Deal Structure Design（估值及交易架構(gòu)設(shè)計(jì)）

在Valuation & Deal Structure Design（估值及交易架構(gòu)設(shè)計(jì)）階段，需要選定一家國(guó)際頂尖投行（如Morgan Stanley【摩根士丹利】或Goldman Sachs【高盛】）完成估值及交易架構(gòu)設(shè)計(jì)，需要指出的是，在條件相對(duì)成熟的情況下這一步也可以由并購(gòu)方自行主導(dǎo)完成（比如TCL在并購(gòu)Thomson彩電業(yè)務(wù)獲取相關(guān)實(shí)戰(zhàn)操刀經(jīng)驗(yàn)之后，在隨后出售TCL國(guó)際電工業(yè)務(wù)給法國(guó)羅格朗集團(tuán)的交割過程中，包括估值及交易架構(gòu)設(shè)計(jì)在內(nèi)的幾乎所有關(guān)鍵任務(wù)都由原TCL集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部核心團(tuán)隊(duì)順利自主完成）。

而根據(jù)筆者的悉心觀察，TCL的投行Advisor摩根士丹利在泰山項(xiàng)目早期還承擔(dān)了部分MI（市場(chǎng)洞察）的工作內(nèi)容，主要是針對(duì)法國(guó)Thomson集團(tuán)總體財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)（含上市公司股價(jià)及業(yè)績(jī)）表現(xiàn)乃至TV業(yè)務(wù)板塊的全面評(píng)估與洞察（從中亦不難看出并購(gòu)雙方戰(zhàn)略目標(biāo)的主客觀不一致）。

而在TTE（TCL-Thomson Electronics）正式掛牌成立之前，TCL多媒體中國(guó)區(qū)市場(chǎng)部顯然尚不具備靠譜的國(guó)際化視野及國(guó)際市場(chǎng)Marketplace Insight能力，另其為香港聯(lián)交所上市公司（HK1070）竭誠(chéng)服務(wù)的Public Relations（公共關(guān)系）部門職能亦局限側(cè)重于處理投資者關(guān)系和發(fā)布相關(guān)通告及周期報(bào)告（季報(bào)/半年報(bào)/年報(bào)）。

Combination Agreement（合并主協(xié)議）

在Combination Agreement（合并主協(xié)議）階段，需要按優(yōu)先級(jí)順序正式簽署以下協(xié)議：
A.   合并主協(xié)議及相關(guān)Disclosure Letter（披露函）、Transaction Document List（交易文件清單）、Shareholders' Agreement（股東協(xié)議）
B.   關(guān)鍵合并子協(xié)議（如重組成本補(bǔ)償、換股、應(yīng)收賬款處置、股東投票、股東聯(lián)盟、銷售代理、商標(biāo)授權(quán)、優(yōu)先供應(yīng)商、工廠處置、專利許可、專利收入分享等）
C.   其它子協(xié)議及文件（如戰(zhàn)略采購(gòu)、模具服務(wù)、共享服務(wù)、IT服務(wù)、限制競(jìng)爭(zhēng)、已明確協(xié)議清單、交割前行動(dòng)清單等）

Consolidation & Integration（并購(gòu)整合）

簽訂了合并主協(xié)議，Joint Venture（合資公司）宣告正式掛牌成立，并購(gòu)整合階段即拉開序幕（也有Advisor觀點(diǎn)認(rèn)為應(yīng)從MOU簽署開始），通常需要12-18個(gè)月的時(shí)間。在這一看似漫長(zhǎng)實(shí)則如白駒過隙的至關(guān)重要階段，往往要遇上Turnaround（扭虧）乃至Restructuring（重組）這樣不容回避的逆旅命題。

怎么辦？

 兩岸猿聲啼不住，輕舟已過萬(wàn)重山。不妨借鑒當(dāng)年泰山項(xiàng)目（TCL多媒體并購(gòu)法國(guó)Thomson彩電業(yè)務(wù)）中McKinsey團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)輸出的PMO項(xiàng)目管理Schedule（工作計(jì)劃時(shí)間表）主軸，溯游重溫回顧一下M&A之旅不可或缺的Milestone（里程碑）及核心關(guān)鍵成功要素。