北京城建集團是集工程承包、地產(chǎn)開發(fā)、設(shè)計咨詢、園林綠化、物業(yè)運營與資本投資六大產(chǎn)業(yè)于一體的大型綜合性建筑企業(yè)集團,擁有從投資規(guī)劃、建設(shè)開發(fā)到運營維護的完整產(chǎn)業(yè)鏈。作為“中國企業(yè)500強”和“ENR250全球及國際工程大承包商”之一,集團總資產(chǎn)超1250億元,員工約2.45萬人,年營業(yè)收入逾600億元,各項核心指標長期位居北京市屬建筑企業(yè)首位。集團及多家下屬企業(yè)已通過質(zhì)量、環(huán)境與職業(yè)健康安全管理體系認證,具備國內(nèi)外重大工程總承包與資源整合能力。

在“十三五”規(guī)劃明確提出“打造全球供應(yīng)鏈,構(gòu)建集團核心資源平臺”的戰(zhàn)略方向下,北京城建集團在國際化拓展中逐漸意識到,原有的供應(yīng)鏈與項目管理體系已難以支撐全球業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展與高效履約。盡管集團在國內(nèi)市場已建立領(lǐng)先地位,但在面向國際工程時仍面臨以下體系性痛點:
1、供應(yīng)鏈體系分散,缺乏全球協(xié)同
國內(nèi)與國際供應(yīng)鏈資源未實現(xiàn)整合,采購、物流、倉儲等環(huán)節(jié)在海外項目中各自為戰(zhàn),難以形成集團化成本與交付優(yōu)勢。
2、項目管理模式傳統(tǒng),過程斷點明顯
項目運作仍以“段到段”管理為主,從合同交底到項目收尾缺乏端到端拉通,信息不透明、協(xié)作效率低,成本與風(fēng)險控制困難。
3、采購體系被動響應(yīng),戰(zhàn)略支撐不足
采購職能長期處于被動執(zhí)行狀態(tài),缺乏前瞻性的資源規(guī)劃、供應(yīng)商整合與成本優(yōu)化機制,難以實現(xiàn)從“支持”到“服務(wù)”再到“賦能”的轉(zhuǎn)變。
4、國際資源整合能力薄弱
海外供應(yīng)商資源池覆蓋有限,資源質(zhì)量與穩(wěn)定性參差不齊,難以滿足國際項目在合規(guī)、成本、交期等方面的綜合要求。
5、流程意識與文化尚未形成
員工習(xí)慣于經(jīng)驗式、被動響應(yīng)的工作模式,缺乏主動服務(wù)與流程化協(xié)作意識,組織整體執(zhí)行力與協(xié)同效能有待提升。
為構(gòu)建與世界一流工程承包商相匹配的全球供應(yīng)鏈體系,北京城建集團國際事業(yè)部攜手百思特咨詢,啟動以“流程重構(gòu)、資源整合、模式創(chuàng)新”為核心的供應(yīng)鏈體系升級項目。
百思特圍繞 “模式 — 流程 — 組織 — 系統(tǒng)” 四維一體框架,為北京城建提供體系化解決方案:
1、供應(yīng)鏈整體運作模式設(shè)計
確立國際業(yè)務(wù)供應(yīng)鏈集中管控與區(qū)域協(xié)同相結(jié)合的運作模式,實現(xiàn)國內(nèi)外資源統(tǒng)籌與動態(tài)調(diào)配。
2、端到端項目與采購流程重構(gòu)
打通從“合同交底到項目關(guān)閉”的全過程項目管理流程,以及從“采購需求到數(shù)據(jù)分析”的閉環(huán)采購業(yè)務(wù)流程,消除斷點、明確權(quán)責(zé)。
3、組織與績效體系配套升級
重塑供應(yīng)鏈管理組織架構(gòu),建立基于流程的績效衡量指標,推動職能從被動支持向主動服務(wù)轉(zhuǎn)型。
4、文化與IT基礎(chǔ)同步夯實
通過培訓(xùn)與機制引導(dǎo),強化全員流程意識;規(guī)劃供應(yīng)鏈IT架構(gòu),為數(shù)字化轉(zhuǎn)型與全球可視化管理奠定基礎(chǔ)。
建成一體化全球供應(yīng)鏈體系:形成業(yè)務(wù)架構(gòu)、流程體系、績效指標、IT 支撐四位一體的完整管理系統(tǒng),實現(xiàn)國內(nèi)外資源統(tǒng)籌、一體化高效運作;
流程拉通帶來顯著效率與成本改善:項目全流程透明化,采購效率提升 30%,采購降本幅度從 3% 提升至 10%,緊急采購占比由 40% 降至 10%;
供應(yīng)商與成本管控能力大幅增強:合格供應(yīng)商資源池合規(guī)滿足率從 50% 提升至 75%,項目目標成本偏差率由 5% 壓縮至 2%;
實現(xiàn)組織與文化深度轉(zhuǎn)型:員工流程意識、主動服務(wù)與風(fēng)險管控意識顯著提升,項目管理經(jīng)驗得以體系化沉淀傳承,支撐海外項目持續(xù)高質(zhì)量交付。
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