北京城建集團是集工程承包、地產(chǎn)開發(fā)、設(shè)計咨詢、園林綠化、物業(yè)運營與資本投資六大產(chǎn)業(yè)于一體的大型綜合性建筑企業(yè)集團，擁有從投資規(guī)劃、建設(shè)開發(fā)到運營維護的完整產(chǎn)業(yè)鏈。作為“中國企業(yè)500強”和“ENR250全球及國際工程大承包商”之一，集團總資產(chǎn)超1250億元，員工約2.45萬人，年營業(yè)收入逾600億元，各項核心指標長期位居北京市屬建筑企業(yè)首位。集團及多家下屬企業(yè)已通過質(zhì)量、環(huán)境與職業(yè)健康安全管理體系認證，具備國內(nèi)外重大工程總承包與資源整合能力。

在“十三五”規(guī)劃明確提出“打造全球供應(yīng)鏈，構(gòu)建集團核心資源平臺”的戰(zhàn)略方向下，北京城建集團在國際化拓展中逐漸意識到，原有的供應(yīng)鏈與項目管理體系已難以支撐全球業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展與高效履約。盡管集團在國內(nèi)市場已建立領(lǐng)先地位，但在面向國際工程時仍面臨以下體系性痛點：

1、供應(yīng)鏈體系分散，缺乏全球協(xié)同 

國內(nèi)與國際供應(yīng)鏈資源未實現(xiàn)整合，采購、物流、倉儲等環(huán)節(jié)在海外項目中各自為戰(zhàn)，難以形成集團化成本與交付優(yōu)勢。

2、項目管理模式傳統(tǒng)，過程斷點明顯 

項目運作仍以“段到段”管理為主，從合同交底到項目收尾缺乏端到端拉通，信息不透明、協(xié)作效率低，成本與風(fēng)險控制困難。

3、采購體系被動響應(yīng)，戰(zhàn)略支撐不足 

采購職能長期處于被動執(zhí)行狀態(tài)，缺乏前瞻性的資源規(guī)劃、供應(yīng)商整合與成本優(yōu)化機制，難以實現(xiàn)從“支持”到“服務(wù)”再到“賦能”的轉(zhuǎn)變。

4、國際資源整合能力薄弱 

海外供應(yīng)商資源池覆蓋有限，資源質(zhì)量與穩(wěn)定性參差不齊，難以滿足國際項目在合規(guī)、成本、交期等方面的綜合要求。

5、流程意識與文化尚未形成 

員工習(xí)慣于經(jīng)驗式、被動響應(yīng)的工作模式，缺乏主動服務(wù)與流程化協(xié)作意識，組織整體執(zhí)行力與協(xié)同效能有待提升。

為構(gòu)建與世界一流工程承包商相匹配的全球供應(yīng)鏈體系，北京城建集團國際事業(yè)部攜手百思特咨詢，啟動以“流程重構(gòu)、資源整合、模式創(chuàng)新”為核心的供應(yīng)鏈體系升級項目。

百思特圍繞 “模式 — 流程 — 組織 — 系統(tǒng)” 四維一體框架，為北京城建提供體系化解決方案：

1、供應(yīng)鏈整體運作模式設(shè)計 

確立國際業(yè)務(wù)供應(yīng)鏈集中管控與區(qū)域協(xié)同相結(jié)合的運作模式，實現(xiàn)國內(nèi)外資源統(tǒng)籌與動態(tài)調(diào)配。

2、端到端項目與采購流程重構(gòu) 

打通從“合同交底到項目關(guān)閉”的全過程項目管理流程，以及從“采購需求到數(shù)據(jù)分析”的閉環(huán)采購業(yè)務(wù)流程，消除斷點、明確權(quán)責(zé)。

3、組織與績效體系配套升級 

重塑供應(yīng)鏈管理組織架構(gòu)，建立基于流程的績效衡量指標，推動職能從被動支持向主動服務(wù)轉(zhuǎn)型。

4、文化與IT基礎(chǔ)同步夯實 

通過培訓(xùn)與機制引導(dǎo)，強化全員流程意識；規(guī)劃供應(yīng)鏈IT架構(gòu)，為數(shù)字化轉(zhuǎn)型與全球可視化管理奠定基礎(chǔ)。

建成一體化全球供應(yīng)鏈體系：形成業(yè)務(wù)架構(gòu)、流程體系、績效指標、IT 支撐四位一體的完整管理系統(tǒng)，實現(xiàn)國內(nèi)外資源統(tǒng)籌、一體化高效運作；

流程拉通帶來顯著效率與成本改善：項目全流程透明化，采購效率提升 30%，采購降本幅度從 3% 提升至 10%，緊急采購占比由 40% 降至 10%；

供應(yīng)商與成本管控能力大幅增強：合格供應(yīng)商資源池合規(guī)滿足率從 50% 提升至 75%，項目目標成本偏差率由 5% 壓縮至 2%；

實現(xiàn)組織與文化深度轉(zhuǎn)型：員工流程意識、主動服務(wù)與風(fēng)險管控意識顯著提升，項目管理經(jīng)驗得以體系化沉淀傳承，支撐海外項目持續(xù)高質(zhì)量交付。